Konu: Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), uzun vadede, müşterinin tatmin olmasını, başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir. Üst kademe yöneticilerin, işin içine sürekli ve etkili bir şekilde girmesi, tüm personelin, genel ve sürekli eğitiminin sağlanması bu modelin başarması için kaçınılmazdır. Bu anlamda müşterinin söylenen yada söylenmeyen potansiyel ihtiyaçlarının karşılanması gerekir.

TKY, önceliği saptanmış önemli yönetim problemini köklü bir biçimde çözmenin amacıdır.

TKY’nin yöntemleri ise şöyle sıralanabilir ;
1. Üzerinde anlaşılan standartlara mutlaka uyulmalıdır.
2. Problem çözme teknikleri ve Kaizen uygulanmalıdır.
3. Herbir işlem basamağında kalite güvenliği sistemleri olmalıdır.
4. Tüm fabrika düzeyinde (PUKÖ) Programı uygulanmalıdır.
5. Pratik problem çözümleri ve kişilerin motivasyonu için değişik 7 ana aracın kullanılmasına gerek vardır.
6. Kaizen gelişmesi ile kalite ve miktar arasında denge sağlandığı taktirde TKY başarılı olmuş demektir.
7. Kaizen, çalışanlar içinde “kalite çemberleri” oluşturmak, çok yönlü fonksiyonel yönetim takımları kurmak, bireysel olarak günlük işlerimizi düzenlemek suretiyle geliştirilebilir.
8. Tüm gelişmeler, ayrıntılarla ve rakamlarla sürekli güncel olarak kayıtlı halde tutulmalıdır.
9. Kalite, maliyet ve dağıtım arasında uyum esastır.
Toplam kalite yönetimi sadece kaliteye hakim olma kavramı değil, aynı zamanda bir yönetim düşüncesi ve felsefesidir.
Kalite konusunda yapılan tanımlardan ortaya çıkan temel üç nokta vardır. Bunlar;
Kalite: Kullanım uygunluğu
Ürün: Herhangi bir üretim prosesinin çıktısı
Müşteri: Ürün veya prosesten etkilenen yada alıp kullanan herkes.

Ele aldığımız bu üç kavrama biraz daha yakından bakacak olursak, kullanım için uygunluk olarak adlandırılan kalite kavramında iki temel nokta söz konusudur
- Kalite, müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek ürün özelliklerinden oluşur.
- Kalite, kusurları ortadan kaldırmayla oluşur.

Ancak kalite sadece üretimin uygunluğu değil, işletme içi ve dışı ilişki gruplarının ihtiyaçlarına hizmet etmektir.

A. TOPLAM KALİTE VE HEDEFLERLE YÖNETİM

Toplam kalite ile ilgili olarak değişik yerlerde verilen tanım ve ifadelerden toplam kalitenin bazı noktaları kapsadığını çıkarabiliriz. Şöyle ki; Toplam kalite İşletmenin genel müdüründen işçisine kadar tüm personelin, kalitenin elde edilmesine katılması, dışarıdan gelen ürün ve hizmetlerin, ilgili kuruluş içindeki üretim ve mal sahibine teslimden sonraki işlemler sırasında, kalitenin sağlanması, satış sonrası bakım aşamaları süresince kalitenin güvence altına alınması. Kuruluş performansının iyileştirilmesi ve kalitenin sürekli iyileştirilmesi ile ilgili faaliyetleri kapsar .

Toplam kalitenin elde edilmesinde söz konusu olan unsurlardan tüm personelin katılımı, performansı iyileştirme ve sürekli kaliteyi iyileştirme projeleri ile sürekli gelişme ve hedeflerle yönetimin önemli bir ilişkisi vardır.


HEDEFLERLE YÖNETİM

Hedeflerle Yönetimin amacı sürekli gelişmedir. Uyguladığı yöntem P-D-C-A çevrimi adını verdiğimiz Planla-Uygula-Denetle-Düzelt yöntemidir.
Özellikleri;
*Katılımcı yönetim tarzıdır (Tüm çalışanlar katılır),
*Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir.
*”İlk defada doğru yap!” ilkesine uygundur.
*Kalite, Maliyet, Termin kriterlerine dönüktür.
Hedeflerle yönetim, şirketin kar ve gelişme amaçlarına ulaşma ihtiyacı ile, çalışanların gelir ve kişisel tatmin beklentilerini, çalışma hedeflerinin planlanması ve takibinde bu hedeflere göre varılan sonuçların değerlendirilmesi yoluyla bağdaştıran dinamik bir sistemdir .

Hedeflerle yönetim, aynı zamanda bir Yönetim SÜRECİ olup, bir yönetici ile astının, şirketin üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın faaliyetlerinin organizasyonuna ve şirkete katkısının tespit edilmesine imkan verir.
• Hedeflere göre Yönetim devamlı bir süreç olup, bir “Kampanya” yada zamanla sınırlı bir şey değildir.
• Bu süreç, bir seviyeden diğerine ilerler; amacı, şirket hedeflerini kişisel hedeflere dönüştürmektir.
• Hedeflere göre Yönetim, şirketin hedef ve önceliklerine göre, bir astın hedeflerinin, o ast ile onun üstü tarafından birlikte belirlenme metodudur.
• Hedeflerin saptanmasında, ana sorumluluk alanlarının ve bunları ölçecek kriterlerin belirlenmesi kaçınılmaz bir başlangıç noktasıdır.
• Ulaşılacak bir hedef olması Hedeflere göre Yönetimin doğal bir yapı taşıdır: Önemli olan gösterilen gayret ve bağlılık değil, varılan sonuçtur.
• Bir hedefin belirlenmesi, aynı zamanda, bunu gerçekleştirmek için bir faaliyet planı yapılması anlamına gelir.
• Hedeflere göre Yönetim, performansın, subjektif hükümler yerine, objektif sonuçların ölçümüne göre değerlendirilmesi anlamına gelir.
• Performans ile Karşılığı (mükafat veya ceza) arasındaki bağlantı daha açık ve saydam olur. Parasal karşılık, mükafat, kendi başına bir amaç olmaktan ziyade motivasyonu güçlendirici bir araç olarak görülür.
• Sistemin asıl amacı, hem yönetimin semeresini geliştirecek ve hem de kişisel yetenekleri geliştirecek bir dizi süreci harekete geçirmektir.

Hedeflerle yönetimin sağladığı yararlar ise şöyle sıralanabilir ;
1. Kuruluş elemanlarının işletme etkinliklerine kişisel olarak katılımı sayesinde, hiyerarşik organizasyon yapısının çalışmasına canlılık getirir.
2. Planlama ve kontrol fonksiyonlarına işlerlik getirir.
3. Katılımcı yönetimin en etkin biçimde gerçekleşmesini sağlar.
4. İşletmenin bir bütün olarak değerlendirmesine ve gerekli konulara eğilme imkanı tanır.
5. Kişiler arası ilişkilerin gelişmesine yardım eder.
6. Uzun vadeli planlamaya ışık tutar.

Hedeflerle yönetiminde de ele alınan PUKÖ (PDCA) çevriminde yer alan, planlama, Gerçekleştirme (uygulama), Kontrol etme ve gerekli tedbirleri alma (önlem alma) Kavramları kalite Kontrolün dört temel fonksiyonunu oluşturmaktadır .
B- TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMAÇLARI VE ÖNEMLİ BAZI NOKTALAR
Toplam Kalite Yönetimini “Kalite yönetiminde üst yönetimin sorumluluğu, her seviyede ve her alanda kalite yönetimine ilişkin eğitim faaliyetleri, kalite geliştirmenin sürekli olması, kalite kontrol çemberleri içinde tüm iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılımın sağlanması şeklinde tanımlamıştık. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi toplam kalite yönetimi ile bir kalite seferberliği başlamış olacaktır. burada esas olan nokta, işletmemizin ticari, finansal, teknik, beşeri ve organizasyon kaynaklarını optimum kılmak ve bunları tüm faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayarak yönlendirmelidir.

Toplam kalite yönetimi ile ilgili amaçları belli başlıklar altında aşağıdaki gibi toplamak mümkündür
• Savurganlıkları önleme
• Verimliliği arttırma
• Kaliteyi arttırma
• Maliyetleri düşürme
• İşlem zamanlarını kısaltma
• Sürekli iyileştirme ve gelişme

Burada özellikle savurganlıkların önlenmesi ve verimliliği arttırma konusu üzerinde durulacaktır.
İşletmelerde söz konusu olabilecek savarganlıkları savurganlıklar ve görünmeyen savurganlıklar şeklinde ikiye ayırmak mümkündür.

İşletmelerde Görünen Savurganlıklar *
- Kırtasiye malzemesi
- Telefon görüşmeleri
- Ampuller
- Damlayan musluklar
- Tebrik kartları
- Çay, kahve ve ikram malzemesi
- Tuvelet kağıdı
- Eğitim harcamaları
- Fotokopi vb.
*Görünen savurganlıkları gereksiz yere olduğundan çok ve amaca uygun gerçekleşmeyen şeklinde düşünmek gerekir. Buna bir örnek vermek gerekirse eğer yapılan bir eğitim faaliyeti amaca uygun olarak düzenlenemez ve gerçekleştirilemez ise bir savurganlık olarak değerlendirilmelidir.

İşletmelerde Görünmeyen savurganlıklar
Görünmeyen savurganlıkları belli başlıklar altında toplamak mümkündür:
A. Malzeme savurganlıkları
1. Satın almada
- İhtiyaçların iyi planlanmaması
- Malzemenin iyi tanımlanmaması
- Piyasa etüdü yapılmaması
2. Taşımada
- Fabrika yerinin yanlış seçilmesi
- Uygun olmayan araç
- Uygun olmayan miktar
- Yükleme Boşaltma
3. Depolamada
- Deponun yeri, Dizaynı, güvenliği
- Denetim eksikliği
- Yüksek stoklar, Düşük stoklar
- Hareketsiz stoklar
4. Fabrikada
- Hatalı mamul dizaynı
- İşletme içi taşımalar
- Yarı mamul stokları
- Fireler
- Kalitesiz ürünler
5. Mamulde
- Mamul stokları
- Pazara taşımalar
- İadeler
B. Makine Savurganlıkları
- Uygun makine seçilmemesi
- Standart makine kullanılmaması
- Makinelerin boş kalması
- Makinelerin iyi ayarlanmaması
- Makinelerin hor kullanılması
- Eski makinelerin kullanılması
- Koruyucu bakım yapılmaması
C. İşçilik savurganlıkları
- Uygun personel seçilmemesi
- Metod ve iş tarifi olmayışı
- Eğitim yapılmaması
- Metod geliştirilmemesi
- Personel devir hızının yüksek oluşu
- Ödüllendirme ve cezalandırma sisteminin olmayışı
- İş güvenliği olmaması
- Grev ve Lokavt
D. Enerji Savurganlıkları
- Yanlış enerji kaynağı seçimi
- Verimsiz enerji üretimi
- Enerji naklinde kayıplar
- Gereksiz kullanım
- Ek yarar sağlanmaması
E. Yönetim Savurganlıkları
- Planlama olmaması
- Organizasyon bozuklukları
- Yetki devrinin istenen ölçüde gerçekleşmemesi
- Doğru ve yeterli yöneltmenin yapılamaması
- Koordinasyonsuzluk
- Kontrol yetersizliği
- İletişim ve bilgi akışı aksaklıkları
- Motivasyona önem verilmemesi

Yukarıda ele alınan savurganlıklara başka maddeler eklemek mümkündür. Burada vurgulanmak istenen gerçek bu savurganlıklarda öyle veya böyle hepimizin etkisi olduğudur. Bu nedenle konuya hepimizin sahip çıkması ve destek vermesiyle kalite seferberliği başlatılmış olacak sonuçta toplam kalite yönetiminin önemli bir amacı gerçekleşecektir.

Şimdi birazda verimlilik üzerinde durarak kalite ile verimlilik ilişkisini ele alalım. Verimlilik kavramı genelde elde edilen üretim ile bu üretimi sağlayan üretim faktörleri arasındaki oransal ilişkidir şeklinde tanımlanmaktadırlar. Bu tanım olayın sadece ekonomik boyutunu dikkate almaktadır. Konuya Toplam Kalite yönetimi esprisi içinde bakacak olursak verimlilik, bir düşünce biçimi bir hayat tarzı ve bir tutum olarak düşünülmelidir. Buna uygun bir ortamı yaratan işletmeler sonuçta insan faktörünün işe devamını, yaratıcılığını ve motivasyonunu artıracak, istenmeyen sonuçlar (iş kazası vb.) en aza inecek ve insanın daha verimli çalışması sağlanacaktır. Sonuçta uluslar arası rekabette söz sahibi olma şansımız artacak, maliyetlerin düşürülmesiyle kar maksimizasyonu sağlanarak üretimin kısa sürede ve kaliteli olması gerçekleşecektir.

Toplam kalite yönetimi ile ilgili amaçlarda biri olan verimliliği arttırma konusunda Japon prodüktivite merkezinin ; “Verimlilik, her şeyin üzerinde zihinsel bir davranış biçimidir, mevcudun devamlı geliştirilmesi, gelişim ve ilerleme mentalitesidir. Ne kadar iyi görünürse görünsün ve de gerçekte ne kadar iyi olursa olsun, mevcut durumu iyileştirme, geliştirme arzusudur. Ekonomik ve sosyal hayatın değişen şartlara devamlı uydurulmasıdır. Yeni metotla yeni tekniklerin devamlı uygulanması çabasıdır, insanoğlunun gelişimine olan inançtır.” :şeklinde özetlenen sözleri toplam kalite yönetimi açısından çok önemli bir mesajdır. Çünkü böylece toplam kalite yönetimine uygun ortamın hazırlanması, sürdürülmesi ve geliştirilmesi verimlilik artışı ile paralellik gösterir.

Toplam kalite yönetimi ile ilgili önemli noktalar ise özetle şöyle sıralanabilir :
- Kalite teknik bir fonksiyon, bölüm yada bilinçlenme programı değildir.
Kalite topyekün ve eksiksiz olarak firma çapında ve tedarikçilerle bağlantılı şekilde uygulanacak, hareket noktası müşteri olan sistematik bir süreçtir.
- Kalite, bir mühendis, pazarlamacı ya da satıcının değil müşterinin söylediği şeydir ve sürekli yükselen bir talebi simgeler. Bu anlayış uzun vadede pazarın liderliğini yapmanın uluslararası bazda kalite liderliğinden geçtiğini de vurgular.
- Kalite ve maliyet birbirini tamamlar, ters yönde çalışmaz; ortaktır, karşıt değildir. Ürün ya da hizmet üretmenin en hızlı, ucuz ve karlı yolu bunu daha iyi yapmaktır.
- Kalite, aslında kuruluştaki herkesin işidir, ancak kimsenin işi haline gelmeyecek şekilde doğru olarak yapılanmalı, bireylerin ürettikleri kaliteli işler ve bölümlerin kalite için yapacakları takım çalışmasıyla desteklenecek şekilde organize edilmelidir.
- İyi yönetim herkesin bilgi, beceri ve olumlu tavrını harekete geçirmek anlamını taşır. Yöneticiler işlerin müşteri odaklı yapılmasını sağlamak için kalite üzerinde sürekli ve tavizsiz şekilde durarak liderlik yapmalıdır. Kalite bir yönetim tarzıdır, kalitenin pasaportu olduğuna inanmak, belli coğrafi ya da kültürel özellikleri olduğunu sanmak tamamen yanlıştır.
- Kalite’nin arttırılmasının önemi ürünler için olduğu kadar hizmetler için de geçerlidir ve bu önem, pazarlama ve satış, sipariş kabulü, ürün ve hizmet geliştirme, mühendislik, satın alma, üretim, lojistik, finansman, muhasebe, sevkiyat ve dağıtımda ayrı ayrı vurgulanmalıdır.
- Kalite bir ahlak sistemidir. Geniş çaplı kalite geliştirme sadece birkaç uzman ile değil, bir kuruluşta çalışan kadın, erkek herkesin yardımı, katılımı, gayreti ve tedarikçilerin işbirliği sayesinde sağlanabilir.
- Kalitenin sürekli geliştirilmesi, eski ve yeni pek çok kalite tekniğinin şirket kalite programın içindeki bilinçli kullanımını gerektirir.
- Toplam kalite programı prodüktivite artışına giden en düşük maliyetli ve en az sermaye katkılı yoldur. Bu program “daha çok ürün” şeklindeki prodüktivite anlayışını “daha çok iyi ürün” şeklinde değiştirilir. Ayrıca uygun olmayan ürün ve hizmetlerin yol açtığı, görünmeyen tesis ve işlemleri ortadan kaldırır; böylece işletmenin insan gücü, ekipman, malzeme ve bilgi kaynaklarının en verimli şekilde kullanımını mümkün kılar.
- Bütün bu sonuçlar, şirketin açık, müşteri odaklı bir Toplam Kalite yönetimini firma çapında uygulamaya koyması durumunda ve insanları anladıkları, inandıkları ve bir parçası oldukları, etkin şekilde kurulmuş kalite sistemleri ile sağlanabilir.

C- TOPLAM KALİTEYİ UYGULAMA GÜÇLÜKLERİ
Kalite sistemi, üretilen mal ya da hizmetlerin müşteri taleplerine ve isteklerine uygunluğunu garanti altına almak için bir araçtır.

Fakat bunun için tüm operasyonel sistemin müşteri isteklerinin anlaşılması ve karşılanmasına odaklanması, bu yönde yoğunlaştırılması gerektiği unutulmamalıdır. Kalite sistemi içersinde organizasyon, görev ve sorumluluklar, yöntemler, bunlara paralel olarak çalışanlar için gerekli eğitim ve son olarak da mamul ya da hizmetlerin uyması gereken standartlar düşünülebilir. Bu uygulamalar faaliyetlerin kontrol altında yürümesini, kuruluş içerisinde yöntemlere daha bilinçli bir şekilde yaklaşılmasını ve organizasyon içersinde ortaya çıkabilecek değişkenliklerin ihtimalini azaltır. Hele mevcut kalite sisteminizi ilgili sistem standartlarını göre belgelendirmişseniz, bu durumda özellikle uluslar arası pazarlarda kabul görmeniz, bu pazarlara girmeniz kolaylaşacaktır. Fakat kalite konusundaki beklentilerimizin yalnızca kalite sistemin uygulanmasıyla gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Organizasyonumuzun finans, muhasebe, personel ve satış / pazarlama birimleri bu kalite sistemi dışında kalmaktadır.

Bu sebeple bir kalite sistemi kurarken konulan hedeflerle, varılan sonuçlar birbirinden oldukça farklı olabilir. Genelde kuruluşlar bu tür projelere büyük beklentilerle girmekte ve sonuçta yalnızca kalite sistemi belgelendirmekle, fakat gerçek anlamda fayda sağlanabilecek bir iyileştirme prosesine girilmemektedir. Karşılaşılan diğer bir problem ise uygulanmak istenen kalite sisteminin kuruluş sistemi kuruluş içi organizasyonla ve iş akışlarıyla uyuşmaması veya bunları tam anlamıyla yansıtmamasıdır ki, bu durumda söz konusu sistem hiçbir zaman günlük çalışma hayatının içerisine giremez. Son olarak belirtmemiz gerekir ki, kalite hedefleri normalde uzun vadeli hedeflerdir ve bundan dolayı bazen (özellikle kuruluşun ekonomik zorluklar içerisinde olduğu zamanlar) kısa vadeli hedeflerle çakışırlar. Buda göstermektedir ki, kalite sisteminin etki alanının sınırları vardır, yani organizasyon içersindeki tüm aktiviteleri içermez. Kalite performansını çoğu zaman soyut bazı terimlerle ve kuruluş hedefleriyle ve kuruluşun toplam performansıyla ilgisini ortaya koymadan ölçer. Her ne kadar müşteri isteklerinin tatmini garanti altına alınmış demek değildir. Müşterinin memnuniyetsizliğinin belki de mamul yada hizmetle hiçbir ilgisi yoktur. Daha çok organizasyondan, personelden problemler olabilir.

Buna rağmen belli önlemlerle daha da gelişmek, sistemi iyileştirmek için imkanlar yaratılabilir. Bu önlemlerden ilki organizasyonun varoluş nedenini, amacını ve sahip olduğu değerleri açık bir şekilde tanımlamaktır. İkinci önlem organizasyon içersindeki tüm aktiviteleri tümleşik bir hale getirerek amaca ulaşmayı garanti altına almaktır. Bu açıdan, organizasyon birimleri arasında iyi bir iletişim sisteminin varlığı ve organizasyon birimlerinin birbiriyle sürekli çatışan fonksiyonlardan oluşmak yerine, bir takım uyumuyla çalışması kaçınılmaz ön şartlardır.

Son olarak herkes olaylara yaklaşımını gözden geçirmeli, müşteri odaklı bir anlayış hakim olmalıdır. Fakat artık müşteri kavramı da değişmiştir. Harici müşteriler kadar dahili müşteriler de tatmin edilmelidir. Toplam kalite düşüncesi çevresinde ve yönetim, personel ve sistemin birbiriyle yakın etkileşimi içerisinde tüm sistem müşteri tatminine odaklanır.

Toplam Kalite “organizasyondaki herkesin aktif katılımıyla sağlanan müşteri tatmini ve bu sayede erişilen karlılık” olarak tanımlanabilir. Bu tanımda bazı anahtar kelimeler vardır, örneğin karlılık, sonuçta tüm ticri kuruluşlar kar amacıyla kurulurlar. Kar amacı gütmeyen organizasyonlar da başarılarını benzer yöntemlerle ölçerler. Her organizasyon aktivitesinin merkezinde müşterinin tatmininin yer alması gayet doğaldır, çünkü müşterinin var olmaması durumunda o organizasyonun varoluş sebebi de ortadan kalkar. Son olarak “herkesin aktif katılım” sözüne bakalım. Organizasyondaki herkes müşterinin tatmininde kendi payını gerçekleştirmek için çabalar. Eğer çalışanlar kapasitelerinin tümü ile kendilerini işlerine verirlerse hem mesleki açıdan tatmin olurlar hem de organizasyonun bütünü bundan yarar sağlar.

Toplam Kalite söz konusu olduğunda üst yönetim amaçlar ve değerler saptayarak organizasyonu buna yönlendirmeli; bu amaç ve değerlere ulaşılabilmesi için gerekli koordinasyonu sağlamalı ve organizasyona önderlik etmelidir. Bunları gerçekleştirebilmek için hedeflerle birlikte bu değerlere ulaşmadaki başarı derecesini belirleyebilecek somut ölçütler koymalı, etkin bir planlama ve iletişim sistemi kurmalı, ilgili birimlerle başarı ve başarısızlıklar değerlendirilmelidir. Ayrıca gerçek anlamda önderlik üst yöneticilerin kalite geliştirme aktivitelerine aktif katılımlarını gerektirir.

Üst yönetimin yanı sıra ikinci ve en önemli etken personeldir. Çalışanlar kendilerine verilen önemi hissetmek ister ve bu ise ancak kişiler organizasyon içerisinde etkin bir şekilde görev yapacak derecede eğitimli ise mümkün olur. Çalışanlar kendilerini ve çalışma yöntemlerini geliştirmeyi isteyecek şekilde motive edilmeli ve mümkün olduğu kadar alınan kararlara katılımları sağlanmalıdır. Gerekli eğitim seviyesi, herkesin kendi görevinin bilincine varması, organizasyon içersindeki yerini görmesi ve kendini ve performansını geliştirebileceği anlayışa ermesiyle ölçülebilir. Çalışanlara yaptıkları işin sahipliği ve sorumluluğunun verilmesi, iyileştirme sağlayacak önlemler için cesaretlendirilmeleri ve bunlar sonucunda ortaya çıkacak düzelmelerin maddi ve manevi olarak takdir edilmesi motivasyonu arttıracaktır. İnsanlar geliştirme ve iyileştirme çabalarına en iyi katkıyı departman ve fonksiyon bazında çalışma gruplar içerisinde veya bireysel olarak problem çözme prosesinde sağlarlar.

İmalat prosesleri ve genelde iş akışları düzenli bir şekilde kontrol edildiklerinde (muayene değil) sapmalar az olur ve dolayısıyla arzulanan sonuçlar (mamul ya da hizmet) elde edilir. Bu ise müşteri isteklerinin tatmininde en güvenli yoldur.

Toplam kalite olayının gerçek boyutlarıyla uygulanmasını nasıl sağlarız? Bunun temel öğeleri nelerdir? Genelde geçerli olan ortak kanı bir Toplam Kalite programının dört temel elemanı olduğudur. Bunlardan ilki programın organizasyonun üst yönetimin, mümkünse en üst yöneticisi tarafından idare edilmesidir.. İkinci husus Toplam Kalitenin sağlanmasında yapısal bir yaklaşımı gerekli değildir. İşleyen bir Toplam Kalite sisteminin gerekli alt yapı olmadan yalnızca arzulamak doğal olarak bizi amacımıza ulaştırmayacaktır. Üçüncü olarak organizasyon içerisinde müşteri odaklı bir anlayış geliştirilmiş olmalıdır. Böyle bir durumda gerek harici gerekse dahili müşterilerin önemi, müşterilerin, kuruluşun varoluş sebebi olduğu anlaşılacak ve daha önce de değindiğimiz üzere çabalar bu yönde yoğunlaşacaktır. Sonuncu etken ise kuruluşta “Sürekli İyileştirme” kültürünün yerleşmiş olmasıdır organizasyonda yer alan herkes kendi katkısının performansını arttırmanın yollarını aramalıdır. Bu konular daha ayrıntılı olarak ileride ele alınacaktır.

Özetleyecek olursak bir Toplam Kalite programı, yönetimin liderliği, yapısal yaklaşım, müşteri odaklı düşünce sistemi ve sürekli iyileştirme prensibi olmak üzere dört etkenden oluşmaktadır.

Buraya kadar yapılan açıklamalar doğrultusunda yönetim, insan, eğitim, teknolojik, ekonomik ve dış piyasalar açısından zorlukları bir tablo halinde vermek mümkündür (Tablo 8).

Tablo 8. Toplam kalitenin uygulama güçlükleri
I.Yönetim
- Kalite politikalarının ve amaçlarının bulunmaması
- Koordinasyon eksikliği (departmanlar arası, yukarıdan-aşağı, aşağıdan-yukarı)
- Veri yetersizliği
- Kalitenin bir yönetim fonksiyonu olarak düşünülmemesi
- Yönetimin mamul kalitesinden ziyade üretilen mamul miktarına önem vermesi
- Kalite sorumluluğunun firma düzeyinde düşünülmemesi

II.İnsan-Eğitim
- Kalite alanında seminerlere katılım, kitap okuma eksikliği
- Temal istatistik teknikleri konusunda eğitim eksikliği
- Kaliteye ilişkin yeni prosedürlerin uygulanmaması
- Motivasyonun çözüm aracı olarak kullanılmaması
- İşgören devir hızının yüksek olması
- Düşük eğitimliye sorumluluk

III.Teknolojik-Ekonomik
- Kalite kontrol ve kalite geliştirme konusunda kullanılan malzeme, ekipman ve diğer imkanların yetersizliği
- Endüstriyel metroloji ve kalibrasyon uygulamalarının yetersizliği

IV.Dış Faktörler (yasalar, piyasanın yapısı, üretici firmalar, tüketici)
- Hükümet politikalarının kalite ürün üretilmesindeki etkileri
- TSE, MPM, DPT, üniversiteler ve sanayi arasındaki gecikmeli, kopuk ilişkiler,
- Piyasadaki rekabet; talepte tahmin edilemeyen değişmeler, piyasaya yeni giren ürünler
- Tüketicinin bilinçsizliği
- Hammadde ve yan sanayide düşük kalite

III.KALİTE YÖNETİMİNİN EKONOMİK YÖNÜ

Bilindiği gibi kalite, bir ürün veya hizmetin, onu kullananların istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak hale gelmesini sağlayan özelliklerinin tümüdür.

Bu tanıma göre ürün veya hizmet kullanıcıların taleplerini karşılıyor ise kaliteli, karşılamıyor ise kalitesizdir. Kalite kavramının kapsamı bu tanıma göre çok geniş, kullanıcının bakış açısından değerlendirilebilen ve bir bütün olarak ele alınmaktadır. Çünkü en küçük aksamalar bile kalitenin değerini tamamen bozar veya büyük ölçüde düşürür.

Kontrol yöntemi ile kalite düşüncesinin en büyük eksiği üretim prosesinin ve onun ön şartlarının gözden kaçırılmasıdır. Bu yöntem ile sadece teslim edilen veya üretilen bir parti mal veya hizmet incelemeye alınmakta ve kalitenin geliştirilmesine herhangi bir katkı sağlanmamaktadır. Kontrol yolu ile kalite elde etmenin mümkün olmadığı, kalitenin ancak hatasız üretim yolu ile sağlanabileceği açıktır.

Günümüzde kalite, hata nedenlerinin ortadan kaldırılmasına yönelik bir sistem olarak düşünülmektedir. Bu sistemin önemli adımları aşağıdaki gibi belirtilebilir:

1. Kalite; üretim araçları, maliyetler ve termin de dahil olmak üzere planlanmalıdır.
2. Seri üretimin ilk aşamasından itibaren kalite için gerekli şartlar hazırlanmalıdır.
3. Üretim, proses kontrol ve yönlendirilmesi ile yapılmalıdır.
4. Kaliteyi sağlayacak işlem ve kararların üretim prosesinin mümkün olan en erken fazından uygulamaya konulması gerekir.

Bu durum bir diğer açıdan kalite yönetimi evriminin aşamaları olarak da düşünülebilir. Toplam kalite felsefesine uygun adımların atılmasıyla kalite hakimiyetine ulaşılması mümkün olacaktır. biz burada kalite maliyetlerini de azaltmak mümkün olacaktır. bu düşünce tarzının temel fikri ise, her başarısızlığın bir sebebinin olduğu sebeplerin önlenebileceği ve önlemenin her zaman daha ucuza olduğu şeklinde özetlenebilir Biz burada kalite maliyetleriyle ilgili olarak konunun teknik yönlerine inmek istemiyoruz amaç kalite yönetiminde kalite maliyetlerinin önemini vurgulamak olmuştur. Bir örnek olması açısından mamulü kaliteli üretmek için yapılan masrafları gösteren bir tablo aşağıda verilmiştir.

Tablo 9: Mamulü Kaliteli Üretmek İçin Yapılan Masraflar

I.Kalite masraflarına dikkat
etmeyen bir firma
II.Kalite masraflarını kısmak
üzere kontrole ağırlık vermiş firma
III.Kalite masraflarını asgari seviyeye
indirmek üzere insana
ve sisteme yatırım yapmış bir firma

B- ISO 9000’IN UYGULANMASI VE KALİTE SİSTEMİNİN BELGELENDİRİLMESİ

Bir kuruluşta ISO 9000 uygulanması düşünüldüğünde sonucunun başarı açısından atılması gereken bazı adımlar mevcuttur.

İlk önce hedefler üzerinde anlaşma sağlanmalıdır. Ulaşmak istediğimiz nedir? Süremiz ne kadardır ve ne gibi kaynaklarımız vardır? İkinci olarak; saptanmış olan bu hedeflere ulaşmada gerçekleştirilmesi gereken adımları gösteren detaylı bir plan yapılması gereklidir. Buna paralel olarak planımızın başarılı olabileceği bir ortam yaratmak ve uygulanabilmesi için sorumlu kişileri atamak önemlidir. Uygulamanın kendisi iki ana bölümden oluşur. Birincisi sistemi geliştirmek ve gerekli değişiklikleri yapmak, ikincisi de bu değişikliklerin etkinliğini izlemek ve gerekli iyileştirmeleri yapmaktır.

Hedefleri nasıl kararlaştırırız? Öncelikle kapsamı tanımlamalıyız; yani kalite sistemi hangi fonksiyonları içine alacaktır? Faaliyetlerimizin bütünü mü yoksa bir kısmı mı bu kapsama girmektedir. Bu bizi “Kalite” nin organizasyon içindeki rolünün anlaşılmasına götürecektir.

Uygulama nasıl planlanır? Daha önce de planlamış olduğumuz üzere atılması gerekli tüm adımlar bir dizi aktivite olarak tanımlanır. Her bir aktivite için gerekli süre ve kaynaklar tahmin edilir.

Ortam nasıl yaratılır? Üst yönetimin burada oynayacağı rol oldukça açıktır; Programa yön verirler ve kalite hedeflerine ulaşmada destek sağlarlar. Böylece her seviyedeki personelin katılımı sağlanmış olur.

Uygulama programında ilk ele alınması gereken kuruluşun kalite politikasıdır. Bu politikanın hedefi nedir? İkincisi, bu politikanın gerçekleştirilmesi için gerekli iş akışlarının açık ve net bir şekilde belirlenmesidir. İş akışları belirlendikten sonra bunların yöntem talimatlarıyla tariflenmesine geçilir. Bundan sonra yapılması gereken, uygulama planında verilmiş olan aktivitelerin tek tek yerine getirilmesidir.

Sistemi nasıl geliştirebiliriz? Bunun için önce durum tespiti yapıp, daha sonra gelişmeleri saptamalı ve gereken iyileştirmeler hakkında karar verilmelidir. Sistemin etkinliği ise dahili auditlerle denetlenir . Bu söylenenleri aşağıdaki gibi sistematik olarak izlemek mümkündür.

ISO 90002 İN UYGULANMASI İÇİN ATILMASI GEREKLİ ADIMLAR
• Hedeflerin tesbiti
• Plan hazırlanması
• Gerekli ortamın yaratılması ve sorumlu kişilerin belirlenmesi
• Sistemin sürekli bir iyileştirme / geliştirme içersinde uygulanması
• Uygulamanın izlenmesi ve düzeltici önlemler

HEDEFLERİN TESBİTİ
• Organizasyon içerisinde “Kalite” nin rolü konusunda anlaşma
• Kapsamın belirlenmesi
• Belgelendirme kriterinin (Örn. ISO 9001, 9002 yada 9003) belirlenmesi

PLAN HAZIRLANMASI
• Mevcut durumun tespiti
• Uygulanacak faaliyetlerin tanımlanması
• Uygulama süresinin belirlenmesi
• Uygulama için gerekli kaynakların tahmini

ORTAM VE SORUMLULUKLAR
• Açık ve net olarak belirlenmiş bir yön ve lider
• Tanımlanmış görev ve sorumluluklar
• Her kademede çalışanların aktif katılım ve desteği

SİSTEMİN İYİLEŞTİRİLMESİ / GELİŞTİRİLMESİ
• Tüm fonksiyon ve sistemleri gösteren genel bir iş akışının oluşturulması
• İyileştirme gerektiren hususların/birimlerin tespiti
• Yeni yöntem ve uygulamalar üzerinde anlaşma sağlanması
• Dökümantasyon
• Sistemin uygulanması
• Audit

GENEL İŞ AKIŞININ OLUŞTURULMASI
• İşler nasıl gerçekleştiriliyor?
• Prosesin tanımlanması
* Akış diyagramı
* Dökümante edilmiş sistem

İYİLEŞTİRME GERKTİREN HUSUSLARIN / BİRİMLERİN TESBİTİ
• İşlerin etkinliğini önleyen nedir?
• Performansı iyileştirmek için ne gereklidir?
• ISO 9000’e uygunluk sağlamak için ne gereklidir?

UYGULAMA AŞAMASI
• En güç adımdır, çünkü sisteme değişiklik getirmektedir.
• Ne gibi değişiklikler yapılacağı düşünülerek yeni bir plan oluşturulur.
• Orta kademede doğrudan yürütmeyi üstlenir.
• Yoğun eğitim uygulanması

İZLEME VE DÜZELTME AŞAMASI
• Dahili audit programı
• Uygulama sırasında karşılaşılan problemin düzeltilmesi
• Düzeltici önlemler sistemi

YÖNETİMİN ROLÜ
• Hedeflerin ve politikanın tanımlanması
• Planın onaylanması
• Kaynak sağlanması
• Aktif katılım ve konuya ilişkin taahütler
• Hedeflerden sapmaların tesbiti ve düzeltilmesi
SİSTEMİN BELGELENDİRİLMESİ
• Belgelendirme kuruluşuyla ilk temas
• Belgelendirme kuruluşunun firmayı ziyareti
• Sistemin değerlendirilmesi (audit)
• Belge

BAŞARI İÇİN GEREKLİ 3 K.
• Katılım
• Kominikasyon (İletişim)
• Kontrol

KATILIM NASIL SAĞLANIR?
• Bilinen hedefler
• Belirlenmiş süreler
• Performans ölçümü
• Auditler
• Tektikler, revizyonlar v.b.

Kalite güvenliği standartları mamulden veya uygulama alanından bağımsızdır ve bir kalite sisteminin seçilen seviyedeki minimum gereklerini tariflemekle, fakat bunların uygulanma yöntemini uygulayınca bırakılmalıdır. Başka bir deyişle söz konusu standartlar neyin uygulanması gerektiğini ise esaslar çerçevesinde serbest bırakmaktadır.

Ulusal veya uluslar arası pazarlarda alıcılar, satıcı firmalardan artan oranlarda kalite güvenliği standartlarının sağlandığının garantisini istemektedirler.

Buna ilişkin şu sebepler sıralanmaktadır:
• Dünya ticaretinin gittikçe karmaşıklaşması, ticari ilişkilerin birbirine çok uzak ve farklı yapıdaki ülkeleri karşı karşıya getirmesi ve bunun sonucunda dünya pazarlarında ve hatta gümrük duvarlarının kalkmasıyla iç pazarlarda büyük bir rekabet ortamının doğması
• Teknolojinin hızla gelişmesi ve buna paralel olarak mamul ve hizmetlerin gün geçtikçe daha karmaşık bir durum alması, çevre faktörünün ağırlığını artan biçimde hissettirmesi, sağlık, doğal yaşam ve kullanıcıya zarar vermemesi şartının aranması,
• Kalite ve ucuz üretim yapabilen ülke mamülleri karşısında Avrupa ve Kuzey Amerika’nın kaliteli fakat pahalı mamullerden zorlanması
• 1993 yılından sonra Avrupa Topluluğu sınırları içersinde dolaşıma girecek her mamulün nerede imal edilirse belli asgari şartlara sahip olmamasının gerekliliği,
• Müşterilerinin kalite bilincinin güçlenmesi, mamülün kullanım süresi içinde işlevsel süreklilik, düşük fiyat yerine çalışma ömrü boyunca düşük maliyet.

Sıralanan bu nedenlerden dolayı ulusal ve uluslar arası pazarlarda firmaların birbirlerine kalite Auditi uygulamaları yaygınlaşmış, bunun sonucunda gerek kalite auditini uygulayan, gerekse bu denetlemeye tabi tutulan taraflar için gereksiz harcamalar ve işletmenin çalışmasında rahatsızlıklar kaçınılmaz bir hal almıştır. bu problem önemli boyutlara ulaşmış ve sonuçta bir firmanın talebi üzerine bu firmanın veya başka bir firmanın kalite sisteminin standartlara uygunluğunu denetleyen ve sonuç olumluysa bunu bir kalite sistemi uygunluk belgesi ile belgeleyen kuruluşlar ortaya çıkmıştır. Üretici firma tarafından alıcıya böyle bir belgenin sunulması, alıcının yapmak isteyeceği bir kalite auditini gereksiz kılacak ve incelemeler yalnızca mamül düzeyinde kalacaktır.

1983-84 yıllarında kalite sistemlerinin belgelendirilmesi Büyük Britanya’da oldukça yaygın hale gelmiştir. 19852te belgelendirilmenin önemi görülerek bir Ulusal Akreditasyon Kurulu oluşturulmuş ve kalite belgesine sahip firmaları ve belgenin hangi kuruluş tarafından verildiğini içeren bir liste yayınlanmıştır. Batı Almanya’da ise 1985 yılında benzer şekilde DIN (Alman Standartlar Enstitüsü), VDMA ve ZVEI gibi endüstriyel kuruluşların işbirliğiyle kurulan DQS’e (Alman Kalite Sistemleri Belgelendirme Kurumu) duyulan ihtiyacı vurgulamak açısından yalnızca Siemens KWU (enerji) Grubunun 1976’dan beri Batı Almanya içinde ve dışında kendisine iş yapan 1200 şirketi harici kalite auditine tabi tuttuğunu belirtmek yararlı olacaktır.

Kalite sistemlerinin belgelendirilmesi olayı bir çok ülkede ve bu arada Doğu Avrupa, Güney Amerika, Asya ve Afrika’daki bir çok gelişmekte olan ülkede benzer şekilde uygulanmakta ve uluslar arası pazarlarda verilmiş olan bu belgelerin karşılıklı olarak tanınması büyük sorunlar yaratmaktadır.

AT, EFTA ve CEN/CENELEC kalite sistem belgelendirmesini, ISO 9000 veya eşdeğeri EN 29000 serilerinin esas alınarak, ilk müşteri temasından veya tasarımın başından mamülün devre dışında kalmasına kadar tüm şube, bölüm ve çalışmalarını kapsayacak şekilde bir şirketin değerlendirilmesi olarak almaktadırlar. Böyle bir değerlendirmede mamüller değil, fakat tüm şirketin kalite yeteneği sorgulanmaktadır ve kalite sistem belgesi MAMULLERDE DEĞİL, ŞİRKETİN BÜTÜNÜNE verilmektedir.

Kalite güvenliği belgelerinin karşılıklı tanınması ile ilgili olarak 1988 Haziran ayında Avrupa Topluluğu Komisyonu, CEN/CENELEC’i bir “Avrupa Test ve Belgelendirme Koordinasyon Komitesi-European Testing and Certification Coordination Council ET 3 C” kurulmasıyla görevlendirilmiş olup bundan amaç Avrupa ülkelerinde gerçekleştirilen belgelendirme işlemlerinin karşılıklı olarak tanınmasıdır. Burada karşılaşılan en önemli sorun farklı ülkelerdeki belgelendirme işlemlerinin teknik, psikolojik, güvenirlik eğitimi, niteliksel değerler nedenlerinden dolayı birbirleriyle eşdeğerli olup olmadığıdır. Bu amaçla oluşturulan EN 45000 standart serisi, belgelendirme kuruluşlarının yanısıra kontrol laboratuvarları ve mamul belgelendirme kuruluşlarının da Avrupa çapında birbirine uyumlu hale gelmesini hedeflemektedir. Ulusal belgelendirme kuruluşları En 45012 standardının şartlarını sağlamalı ve bunlarla uyum içersinde olduklarını ispat etmelidirler; çünkü ancak bu şekilde verecekleri Kalite Güvenliği belgeleri diğer ülke ve kuruluşlarca tanınacaktır.

Avrupa Topluluğu bünyesinde tesbit edilmiş olan hedefler şöyle sıralanabilir:
- Kontrol, kalite güvenliği, sistem belgelendirilmesi ve akreditasyonda saydam ve homojen yapıların geliştirilmesi
- Üreticilerin, kontrol ve belgelendirme kuruluşlarının birbirleriyle kıyaslanabilir hale getirilmesi
- Standartlara (ISIS) ve belgelendirmeye (CERTIFICAT) ilişkin bilgi bankalarının hızlanması
- Verilen belgelerin karşılıklı olarak tanınması amacıyla çalışmalar yapılması
Kalite standardının (yani ISO 9000) gerektiği şekilde uygulandığını belgelendirmek için bu belgeyi vermeye yetkili bir kuruluşun denetim ve değerlendirmeyi gerçekleştirmesi söz konusudur.

Belgelendirme işleminde 3 aşama vardır. Bunlar :
• Öngörüşme
• Dökümanların incelenmesi
• Denetim

Belgelendirme için başvuruda bulunan şirket yetkilileri ile belge vermeye yetkili kuruluşun ilgili elemanları bir öngörüşme yaparlar. Bu öngörüşme şirketin gerekli hazırlıkları yapmış olduğu izlenimini bırakırsa, ilgili elemanlar şirketten kalite sistemleri ile dokümanları ibraz etmelerini talep ederler. Şirketin “Kalite Güvence Sistemi Kılavuzu” ve ilgili dokümanlarını inceleyen denetçiler bunları yeterli düzeyde bulup bir kalite denetimine karar verebilirler. Eğer bu dokümanları yetersiz bulurlarsa, eleştirileri ile birlikte şirkete iade ederler ve yeterli düzeye getirdikten sonra müracaat etmelerini söylerler.

Dökümanları yeterli olan şirkete bir denetim uygulanır. Bu denetimde denetçiler dokümanlarda yazılı olanların gerçekte de uygulanıp uygulanmadığını kontrol ederler. eğer uygulamayı tatminkar bulurlarsa şirkete belgeyi verirler, bulmazlarsa sistemi yeterli seviyeye çıkarmaları için süre tanırlar. Şirket gerekli hazırlığı ve iyileştirmeyi yaptıktan sonra ikinci bir denetim yapılır, yeterli bulunursa belge verilir.

Burada değerlendirme ve denetimle ilgili bazı hususlara değinmek gerekir. Şirketi denetleyenlerin iki özelliği / uzmanlığa sahip olması şarttır. Bu iki özellik:
1. ISO 9000 sistemini iyi bilmek
2. Şirketin faaliyet alanında deneyimli olmaktır.
Denetleyiciler ISO 9000 sistemini iyi bilse de, o sektörü tanımıyorsa, söz konusu sektörde Kalitenin Güvenceye Alınmamasının hangi seviyede olması gerektiğini bilmeyebilir. Başka bir ifade ile, komple ve tutarlı gözüken bir dizi politika, yönetmelikler ve iş talimatları belli bir sistemi tarif ediyor olabilir, ancak müşterileri tatmin edecek düzeydeki kaliteyi sağlamaya elvermiyorsa, sistem yetersiz demektir .

Uygulamanın yeterli yada yetersiz bulunması özellikle personelin sistemi biliyor, benimsiyor ve tam anlamı ile uyguluyor olması ile yakından ilgilidir. Örneğin, herhangi bir elemanın kendi işi ile ilgili dokümanları el altında bulundurması gerekir. Ayrıca, rutin olarak uyguladığı bir iş talimatını da yazılı olarak bulundurmakla beraber, ezbere bilmesi de beklenir.

C. DÜNYA’DA VE TÜRKİYE’DEKİ DURUM VE UYGULAMALAR

Dünyadaki hemen bütün ülkelerde kalite sistemlerinin geliştirilmesi ve belgelendirilmesinde bu standartlar kullanılmaktadır. Kalite güvencesi sisteminin üzerinde bir sistem olan toplam kalite sistemini kurmuş olan Japonlar, AT’nin koymuş olduğu müeyyidelerde mağdur olmamak için söz konusu standartlara göre belgelendirmeye başlamıştır.

AT’nin 1985 yılında yayınladığı ürün sorumluluğu direktifinde şöyle denilmektedir: “Üretici firma ürününden mütevellit zararlardan sorumludur” Biraz açacak olursak tüketici aldığı bir maldan maddi veya manevi bir zarara uğradığında üretici firma bu zararı karşılamak zorundadır. Tüketicinin üreticiyi dava etmesi yeterli olacaktır. her hangi bir ispat gerekmemektedir. Üretici firma bu kusurun kendi ürününün imalatından veya teknolojisinden kaynaklanmadığını ispatlamak durumundadır. Aksi taktirde büyük tazminatlar ödemek zorunda kalacaktır. İşte kalite güvencesi sisteminin gerekliliği burada ortaya çıkmaktadır. İspat için ihtiyaç duyulan kayıtlar ve raporlar kalite sistemi içersinde zaten tutulmaktadır.

AT’nin 1990 yılında yayınlanmış olduğu “Uygunluk Gösterimi Konsey Kararında” bazı ürünlerin Avrupa Topluluğu ülkelerinde üretilmesiyle bu ülkelere 1 Ocak 1993 tarihinden sonra satılabilmesi için TS ISO 9000 / EN 29000 Kalite Güvence Belgesi mecburiyeti getirilmiştir. Bu ürünler şuanda 11 kalemden oluşmaktadır. Fakat bu sayı her geçen gün artmaktadır.
• Vücuda Takılan Tıbbi Aletler ve Cihazlar
• Şahsi korunma Teçhizatları
• Çocuk Oyuncakları
• Gaz Aparatları ve Cihazları
• Otomatik Olmayan Tartı Cihazlar
• Basit Basınçlı Kaplar
• Elektromagnetik Uygunluk
• Telekominikasyon Terminal
• İnşaat Malzemeleri
• Makine Emniyeti
• Gaz ve Sıvı Yakıt Kullanan Su Kazanları

ISO 9000 KALİTE GÜVENCESİ SİSTEMİ İLE İLGİLİ OLARAK TÜRKİYE’DEKİ KISACA ÖZETLERSE
Türk Standartları Enstitüsü TS-ISO 900 Kalite güvencesi ve Sistem Standartları; 1987 yılında Milletlerarası Standartlar Teşkilatı (ISO) tarafından yayınlandıktan sonra ertesi yıl Türk Standartları olarak kabul edilmiştir. Bu standartların tanıtımı ve uygulanması konusunda konusun da TSE çok büyük çaba göstermiştir.

TSE, TS ISO 9000 Kalite Güvencesi ve Sistem Belgelendirmesi konusunda EN 45012 standardına göre alt yapısını oluşturmuştur. TSE; 1989 tarihinden bu yana belgelendirme yapmaktadır. 7 Haziran 1993 tarihi itibariyle Kalite Güvencesi ve Sistem Belgesine sahip firma sayısı 35 iken, bu sayı Mart 1994 tarihi itibarı ile 65 dir.

TSE, kalite bilincinin yerleşmesi ve kalite seviyesinin geliştirilmesi için 1991 yılını “Kalite Yılı” ilan etmiştir. TSE, bu vasıta ile çeşitli afişler, broşürler ve kitapçıklar bastırıp dağıtmıştır.

Ayrıca TSE, kamu ve özel sektör kuruluşlarıyla işbirliği yaparak Kalite Derneğinin ve Milli Kalite Konseyinin Kurulmasını organize etmiştir.


Dünya bankası ile işbirliği yaparak Pendik’te Kalite Kampüsü kurma çalışmalarını sürdüren TSE, ülkemizde kalite bilincinin yerleşmesi ve tüketicinin korunmasındaki aktif rolünü devam ettirmektedir.

Özellikle son yıllarda Kalite alanında dünya çapındaki gelişmeler karşısında imalat ve hizmet sektöründe duyulan büyük ihtiyaca cevap verebilmek için Türk Standartları Enstitüsü ‘Kalite Güvencesi Prosedürleri ve Formları El Kitabı ‘ adı altında bir kitap yayınlamıştır. Bu kitap TS-ISO 9000 serisi Kalite Standartları çerçevesinde, kalite Güvencesi Sistemi kurmak isteyen kuruluşlara önemli bir temel oluşturabilecek niteliğe sahiptir. Bu el kitabında prosedürler adım adım izlenebilmekte, formlarda ise tüm ayrıntılar bulunmaktadır. Bu prosedürler ve formlar firmanın yapısına göre uyarlanabilmektedir

Kalite Güvencesi Prosedürleri ve Formları El Kitabı esas şekliyle üç bölümden oluşur. Bunlar :


1. Bölüm: Bu bölüm ‘Genel Amaçlı Kalite Güvencesi El Kitabı’ adı altında, izlenmesi gereken prosedürleri içermektedir.
2. Bölüm: Bu bölüm ‘normal Boyutlu Kalite Güvencesi Formları’ adı altında belgelendirme esas teşkil edecek formları içermektedir.
3. Bölüm: Bu bölüm ise ‘İndeksler ‘ adı altında hangi sayfada hangi prosedür ve formların olduğunun incelenmesine yardımcı olmaktadır.

Kısa adıyla kalite El Kitabı, TSE’nin yurt dışında eğitim görmüş, teknik elamanları tarafından hazırlanmıştır. Bu kitap firmalara büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Çünkü böyle bir kitabın oluşturulması firmaya her zaman, hem de para kaybına sebep olabilir. Bu kitap ise bu tür çalışmalara gerek kalmazsızın firmaların kolayca kullanabilecekleri bir şekle getirilmiştir.

TS-ISO 9000 Belgesi almak isteyen bir firma ilk etapta, Kalite El Kitabını alarak, bu kitabı kendi kalite politikaları çerçevesinde, kendilerine uyarlamalıdır. TS-ISO 9000 belgelerinden hangisini almak istiyorlar ise, ona göre, o standardın şartlarının gerektirdiği özellikleri firmalarında uygulanabilir hale getirmeleri gerekir.

İkinci bir aşama olarak; Türk Standartlarının İstanbul, İzmir ve Ankara’da bulunan Bölge Müdürlüklerine, TS-ISO 9000 müracaat formu ile baş vurarak ISO 9000 belgesi almak istediklerini bildirmeleri gerekir.

Müracaat formu TSE yetkilileri tarafından incelendikten sonra oluşturulan 4 kişilik bir ekip, yerinde inceleme yapmak üzere firmaya bildirilir. Firma isterse bu ekibi ret etme hakkı vardır. Ancak sebebinin belgelerle birlikte TSE’ye bildirilmesi gerekir. Aksi taktirde reddetme geçersizdir. Firmanın, ekibi gezdirmek üzere yetkilendirdiği bir kişi bulunması gerekir. Bu kişi firmada ekibe yardımcı olur.

İnceleme yapmak üzere firmaya giden ekip elamanlarının bu işi iyi bilen ve görevini tam yapabilen kişiler olması gerekir. İnceleme yapan ekip, orada firma yetkililerine hiçbir yorumda bulunamaz. İnceleme sonuçları daha sonra rapor şeklinde firmaya gönderilir. Burada ‘konuşma-göster’ prensibi geçerlidir. Yani prosedürlerde yazılı olan şartların yerinde uygulanıyor olması gerekir.
İnceleme ekibi şartları ve uygulamayı yeter bulursa belgeyi verir. Şayet yeterli bulamazsa bu firma yetkililerine rapor şeklinde sunulur ve aksak yönler belirtir. Bu firmaya zaman tanınır. Verilen zamanda firma eksikliklerini gidermiş ise, inceleme ekibi onları tekrar incelendikten sonra belgeyi verir. Ancak bu belgenin alınmasından sonra firma tamamen denetimsiz bırakılmaz. Bu belgenin süresi 3 yıldır. Bu zaman zarfından sonra firmada yapılan incelemeler sonucunda şartlara uygunluk devam ettiği sürece belgenin süresi uzatılır.

Firmalar ve ülkeler düzeyinde bu uğraş mamulün kalitesini ve rekabet şansını arttırmak ve gerektiğinde pazardaki müşterilerden gelebilecek Kalite Güvenliği taleplerini karşılayabilmektedir.

Böyle bir belge bulundurmanın avantajları ise;

• Kaliteyi güvence altına alan ve bunun sürekliliğini sağlayan tüm önlemlerin uygulandığından emin olur. Mamul kalitesinin sürekliliği söz konusudur.
• Yapılan harici kalite auditi sonucunda firmanın Kalite Güvenliği sisteminin durumu ortaya çıkmış tarafsız bir gözle denetlenmiş ve onaylanmış olmaktadır.
• Belgeler, verildiği ülke içinde veya dışında, belgeyi veren kuruluşun etkinliği oranında birçok kamu ve özel kuruluşta kabul görmektedir.
Tekrar tekrar yapılacak müşteri kalite auditleri (denetimleri) önlenmiş olmaktadır.

Avrupa Topluluğu’nun standardizasyon çalışmalarının Türk sanayi ve ihracatı üzerinde beklenen etkileri değerlendirildiğinde, konunu statik ve dinamik açıdan incelenmesi mümkündür.

Statik açıdan bakıldığında; Avrupa Topluluğu standartlarının benimsenmesiyle, ayrı ayrı on iki ülke pazarı standartları ile uygun sertifikasyon kuruluşları arama güçlüğü ve sonuç olarak tek tip standartların oluşturulabildiği alanlarda on iki ayrı ülke pazarı standartlarına uygun üretim yapma zorunluluğu ortadan kalkacaktır.

Dinamik açıdan ise; konuyu Türkiye –AT ilişkilerinin gelişimine paralel olarak ele almak gerekir. Tam üyelik varsayımından yola çıkıldığında, Topluluk tarafından, Türkiye’nin ortaklık ilişkilerinden kaynaklanan taahhütlerini, özellikle malların serbest dolaşımı çerçevesinde gümrük vergilerinin sıfırlanması yönündeki yükümlülüklerini yerine getirmesi doğrultusunda, ısrarlı bir tutum içine gireceği açıktır. Türk sanayinin bu koşullar dikkate alınarak yapılandırılması yönünden yaklaşıldığında AT standartlarına uyumun, gelecekte umulan gelişmelere karşı Türk sanayinin iç piyasada ayakta durabilmesi açısından da ne denli önemli bir rol oynayacağı açıktır.

Konuya ISO 9000 ya da Avrupa Topluluğunda anılan koduyla EN 29000 kalite güvencesi sistemi standartları serisi yönünden bakıldığında da bezer bir tabloyla karşılaşılmaktadır. Yani Türkiye bu durumu, sanayi ve ihracatı için bir handikap olarak görmemeli ve Türk sanayicisi süratle tüm dünyada kabul görmüş toplam kalite yöntemi kavramını yapılanmasının içine katmalıdır.


Kaynaklar:
Anahtar Dergileri
Toplam Kalite Uygulamasına Geçişin Planlanması – Rıdvan BOZKURT
ISO 9000 ve Kalite Sistemlerinin Belgelendirilmesi – Selim GÜVEN
ISO 9000 EN 29000 Standardı ve Türkiye’ye Yansımaları – Kaan ERKMAN

GENEL SONUÇ

ISO 900 Kalite Yönetimi ve güvencesi standartları ile belirli bir kalite anlayışı içine girmeye çalışan ve bu konuya yönelen İş Dünyası, Toplam Kalite Yönetimi felsefesiyle yönetimden üretime, personelden müşteri tatminine kadar çok geniş bir yelpazede bir şeyler yapmanın telaş, gayret ve heyecanı içindedir. Bu ifadelerden de anlaşılacağı gibi ülkemizde bu alanda katedilmesi gereken aşamalar vardır.

İşletmelerimizde uygulamaya konmak istenen kalite geliştirme programlarında dikkate alacağımız noktalar ve temel felsefemiz aşağıdaki gibi olmalıdır;
• Çalışanlarda kalite bilincini geliştirmek ve yaygınlaştırmak için eğitimin önemi çok büyüktür.
• Temel felsefemiz kalite madendeki altın, kalite kontrolü ise madendeki altının çıkarılmasıdır.
• Kaliteyi iyileştirmek için çalışanların sadece ellerini değil, beyinlerinide kullanması gerekir.
• İşletmelerimizde bir takım ruhunun kurulması için hepimiz aynı hedefin etrafında toplanmak zorundayız.
• İşletmemizde her düzeyde haberleşmeyi etkin hale getirmek için gayret sarfetmeliyiz.
• Kalite sistemimiz sadece hataları belirleyip ortadan kaldırmak değil, aynı zamanda hata oluşmasını önleyecek şekilde planlanmalıdır.

Yukarıda belirtilen kalite sistemi ile ilgili yönetim anlayışında bazı değişiklikleri her zaman göz önünde bulundurmak zorundayız.

Toplam kalite yönetiminin özünü oluşturulan kalite sözcüğü günümüz işletmelerinde reklam politikalarının anahtar kelimesini oluşturmaktadır. Kalite şansa bırakılamaz. İşletmelerimizde kaliteyi etkileyen çok sayıda faktörden bahsedilebilir. Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
1. Pazar
2. Para
3. Yönetim
4. İnsan
5. Motivasyon
6. Malzeme
7. Makine ve Teçhizat
8. Modern bilgi metotlar
9. Üretim parametrelerini oluşturma

Toplam kalite yönetimi felsefesi içinde kaliteyi etkileyen tüm bu faktörleri birlikte ele alınmak ve konuya bir sistem yaklaşımı içinde etkimiz ve katkımız ölçüsünde yardımcı olmak zorundayız.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KAİZEN FELSEFESİ
Ceren Ulukanoğlu*
GİRİŞ
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette girilen yeni dönemde en çok sözü edilen kavramlar "globalleşme" ve "imhacı rekabet"tir. Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması,gümrük oranlarının azaltılması,yabancı sermayeye geniş olanakların tanınması ve diğer birçok gelişme, güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların çok daha ötesine erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönüyle bakıldığında globalleşme geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir. Globalleşmenin en belirgin sonucu rekabetin sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkmasıyla birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleriyse rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece iç pazarlarda artan rekabete ek olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır."İmhacı rekabet" terimi de,içerde ve dışarıda aynı sertlikle gelişen bu ortamı tarif etmektedir. Bu yeni ortamda başarılı olan kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY-TQM) felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz.
Bilindiği gibi TQM sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmayıp, aynı zamanda günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Önceleri üretim sektöründe gündeme gelen Kalite Kontrol giderek yerini kalitenin denetlenmesi amacıyla kullanılacak yöntemlerin geliştirilmesiyle, hem üretim hem de hizmet sektörünün çeşitli alanlarına uyarlanabilen kalite yönetim sistemlerine bırakmaya başlamıştır. Bugün TQM dediğimizde, kalite kontrol' den çok daha değişik bir konuyu anlatmaktayız; Kalite Kontrol, bitmiş ürünün kalitesini kontrol eder ve ve denetler, Toplam Kalite yaklaşımı ile ürün ve hizmetlerin hatasız üretilmesi, planlanması ve kalite kontrole gerek kalmaması hedeflenir. TQM' nin rekabet gücünü yükseltmesi konusuna dönmek gerekirse;TQM' nin rekabet gücünün yükseltilmesinin çok temel bir nedeni vardır:TQM bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan da verimliliği de arttırmaktadır. Oysa TQM uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır. (Kavrakoğlu,1998, s.9)
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır. Yüzyılların Kapitalist ve Marksist anlayışları değişmeye başlamış Materyalist temelli beyinler "insana değer veren" yaklaşıma muhtaç olur hale gelmişlerdir. Bu yaklaşım bizim kültürümüzde asırlardır zaten mevcut idi. İnsan, insan ve insan...Onlar olmadan hiçbir yönetim anlayışı ve ideoloji varlığının uzun süre sürdüremez.(Kalder Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000,ss.2-9)
Geleceğin başarılı şirketleri kuruluşların insana (tüketici,müşteri,çalışan,hiss edar, tedarikçi,toplum) hizmet için var olduğunu unutmayarak insan beklentilerini dengeleyerek karşılayan kuruluşlar olacaklardır. Toplam Kalite Yönetimini uygulayabilmek için insanları bu işin gerekliliğine inandıracak gruplara ihtiyaç vardır. İşletmelerde tebliğci gibi çalışan, yani misyonları insanları etkilemek olan, kültürel ve etik temaları arkasına alarak onların beyinlerini "Toplam Kalite Ruhu"na kanalize eden gruplara... Bu sebeple şirketlerde tam katılım ve ekip çalışması bütün çalışanların temel anlayışı haline getirilmelidir. Takım çalışması ve bütünleşik yaklaşımın ise ancak bireysel, departmantel ve şirketsel hedeflerin çakıştırılması ile mümkün olabileceğini bilinmektedir.(Bozkurt,Verimli lik Dergisi,1994/3) Bütün bunları gerçekleştiren şirket yönetiminin güçlü desteğinin olması gerekir. Üst yönetimden destek gelmezse hiç başlamamak daha doğru olur .Çünkü yarım kalacak bir çalışma yanlış veya henüz olgunlaşmamış bir çok yeni uygulamanın iyileştirmeye fırsat kalmadan şirkette kökleşmesine sebep olacaktır. Ayrıca, büyük miktarlarda para ve zamanda boşuna kaybedilmiş olacaktır. Yönetim hem tam destek olmalıdır ve hem de performansını ölçmek için şirket içinde bir öz değerlendirme sistemi kurmalıdır. Toplam Kalite, değişim demektir. Bu sebeple sadece mevcut sistemler gözden geçirilmekle kalınmamalı, değişim de öz değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. İşletme uzun dönem planlarını yapmalı, vizyon, misyon, ve değerlerini belirlemeli ve bu konudaki kararlılığını ortaya koymalıdır. Daha sonra, şirket toplam kalite çalışmalarını kendi belirlediği vizyonuna ulaşmak için bir araç olarak kullanacaktır
2. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak.(Yamak,1998,s.148.) İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır.Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer.Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır.İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir.Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.
3. KAIZEN
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir..Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmakroblemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s. 162) Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; • Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. • Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. • Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. • Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. • Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar. • Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.
SONUÇ
Rekabetin arttığı, tüketicilerin kaliteli ve ucuz olan malı talep eder hale geldiği günümüzde , Toplam Kalite Yönetimi , şirketler için can simidi haline gelmiştir. Öyle ki bunu uygulayan işletmeler, diğerlerine karşı avantaj sağlamakta ve bu acımasız rekabette onları geride bırakmaktadırlar. Endüstrileşmenin başladığı devirlerde miktar olarak fazla miktarda üretmek yeterli idi. Yani üretebildiğiniz kadar fazla üretmek başarı için yeterli olabiliyordu. Monopol bir piyasada rakip olmadığı veya çok az olduğu için fiyatlar ve imal edilecek miktar firma tarafından tespit edilebiliyordu. Fakat zamanla rakiplerin çoğalması ve özellikle 2.Dünya Savaşından sonra dünya çapında üretim fazlalığının oluşması sıkı bir rekabetin de habercisi olmuştur. Tüketicilerin kaliteli mala olan taleplerinin artması ve rakiplerin de çoğalması işletmeleri yeni yöntemler bulmaya zorlamıştır. İmalat esnasında ve sonrasında oluşan hatalar, maliyetleri oldukça arttırmaktadır. Mamullerin imal edildikten sonra muayenesinin yerini proseste muayene fikri almıştır. Böylece hatalarda hemen tespit edilip düzeltilebilmektedir. Bunun için de uygun yerlere istatistiksel sinyaller konulmuştur. Fakat aksaklıkları bulmakla iş bitmiş değildir. Çünkü onun yerine getirilecek olanı eskisinden daha iyi sonuç vermelidir. İşte burada Toplam Kalitenin temelini oluşturan, proseste çalışanların fikirlerini alma ihtiyacı doğmuştur. Taylor' un işçiyi sadece üst yönetimin verdiği emirleri uygulayan kişi olarak gören anlayışı TKY 'de tamamen değişmiştir. Burada işçiye verilen emirleri yapan bir makine değil de insan gözüyle bakılması TKY' nin en büyük avantajıdır. Ünlü Japon sanayici Konosuke
Matsushita 'nın 1988' de ABD' li yöneticilere yönelik söylediği şu sözü oldukça anlamlıdır: "Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız. Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor'un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır." İşçinin yönetime yardımcı olması sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır. İşte Toplam Kalite de amaç budur.
Kaynaklar
Bozkurt,Ridvan,Verimlilik Dergisi,1994/3,MPM Yayınları
http:/www.tusiad.org/turkısh/rapor/siad2kalite/html/sec3html
İmai,Masaaki,Kaizen,Kalder Yayınları,İstanbul,1997
Kalder Önce Kalite Dergisi,26 Temmuz 2000
Kavrakoğlu,İbrahim,Toplam Kalite Yönetimi,Kalder Yayınları,İstanbul Ocak 1998
Oyak-Renault,Seminer Notları,Ekim 1997
Yamak,Oygur,Kalite Odaklı Yönetim,Panel Matbaacılık,İstanbul,1998

* Çalışma Ekonomisti

KALİTENİN TANIMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1.KALİTENİN TANIMI:

a) Klasik anlayışa göre kalite:

Kalite; alışılmış anlamı ile “en iyi”dir. Daha geniş anlamda kalite “amaca uygunluk derecesi” olarak tanımlanabilmekte ve bu kavram malı kullanacak olan kişinin ihtiyaç ve ödeme olanakları ile de ilişkilenmektedir. Bir başka şekilde kalite; “İnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktası” olarak tanımlanabilmektedir.

Tüm bu kavramlar ürün (çıktı) kalitesine odaklı olup, günümüzde bir yönetim felsefesi olarak hızla gelişen toplam kalite yönetiminine göre oldukça dar kapsamlıdırlar.

b) Toplam kalite yönetimi anlayışına göre kalite:

Toplam kalite yönetiminde kalite süreci, birbirine paralel, birbirine sarılmış iki soruya yönelir:

-“Doğru şeyleri mi yapıyoruz?”
-“Şeyleri doğru mu yapıyoruz?”

Kaliteden söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Hiç kimse kaliteye karşı değildir. Kalite günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır ve tüm yöneticilerin, tüm çalışanların sorumlulukları içindedir. Toplam kalite yönetimi insan odaklıdır ve kalitenin temeli insana dönüklüktür.

Buna göre kalite:
* Bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş nedeni olan insanın tatminidir.
* Verimliliktir,
* Maliyeti azaltmaktır,
* Tedbir almaktır, stratejik düşünmektir. (Sorun çıkmamasını sağlamaktır) krize düşmemektir,
* Esnekliktir,
* Bir programa uymaktır. (Tam zamanında üretim yapmaktır),
* İnsana yatırımdır,
* Bitimsiz bir süreçdir. (Sürekli geliştirmedir),
* Gelecektir,
* Çalışanlarca gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin – vatandaşın memnuniyetini sağlamaktır,
* Bir yaşam felsefesidir,
* Bir yönetim tarzıdır,
* Rekabet gücünün yükseltilmesidir,
* İsrafın önlenmesidir,
* Kullanıma uygunluktur, beklentiye ve gereksinime uygunluktur,
* Müşterilerin bekledikleri ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır.



2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ:

Toplam kalite yönetiminin ne olduğunu anlayabilmek için öncelikli olarak ne olmadığının da bilinmesi gerekmektedir. Buna göre;

a)Toplam kalite yönetimi ne değildir?

* Çağdaş bir yönetim türü moda (geçici) değildir.
* Japon’lara özgü bir sistem değildir.
* Felsefesi Türk toplumuna ters değildir.
* Türk kamu yönetimine uygulanamazlığı sözkonusu değildir.
* ISO 9000, ISO 14000 demek değildir.
* Üst yönetim tarafından alt kademelere delege edilebilecek bir olgu değildir.
* Tepeden verilen kararlarla kökten bir değişim yapmak demek değildir.
* Kalite çemberleri ya da balık kılçığı tekniği değildir.
* Temeli 1950 lere dayanan eskimiş bir anlayış değildir.
* Örgütlerde oluşturulacak kalite koordinatörlüğüne yada kalite komitesine bırakılacak bir iş değildir.

b)Toplam kalite yönetimi nedir?

Toplam kalite yönetimi, çalışanlara gösterilen saygı ve değerlerle, insanın yücelmesini, yaşam standartlarının yükseltilmesini ve mutluluğunu esas alır.

Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini açıkca söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir şekilde katılabilmelidir.

Toplam kalite yönetimi, birçok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan bir yönetim anlayışı, bir strateji oluşturma, sürekli gelişme ile kurum ve kuruluşların vazgeçilmezliği, ayakta kalmak için uygulanan bir yönetim felsefesidir; sürekli gelişme ve geliştirmedir.

Toplam kalite yönetimi; ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni olan insanın (Vatandaşın–dış müşterinin) memnuniyetinin, ancak çalışanların (İç müşterilerin) memnuniyetiyle gerçekleşebileceğine inanan “insan odaklı” bir yönetim felsefesidir. Çağdaş (bugüne özgü) ya da moda (geçici) değildir. Çünkü çağa özgü oluş, ya da moda oluş geçicidir. Toplam kalite yönetimi sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli geliştirirken çalışanların beyinleri ve yürekleriyle de katılımlarını sağlaması ile kendi kendini yenileyen organik bir örgüt sistemi yaratmaktadır. Zira mekanik örgütlere göre organik örgütler tıpkı canlılar gibi çevredeki değişimlere karşı sürekli olumlu yanıt vererek kendilerini yenilerler. Mükemmele ulaşmanın yolları ya da mükemmeli yaratma, sağlıklı yönetim uygulamaları ile gerçekleştirilebilir.

Yönetimin bilimsel yönünü “nedenler”, sanatsal yönünü “nasıllar” oluşturur. Bu yüzden, bilimsel ve sanatsal olarak yönetim ve yöneticilik, ancak lider yöneticilik anlayışı ile sürdürülebilmektedir. Buna dayalı olarak toplam kalite yönetimi sürekli gelişmeye bir yolculuktur. Toplam kalite yönetimine geçmeyi amaçlamak veya hedeflemek yanlıştır. Çünkü toplam kalite yönetimi bir ekip işidir ve her insanın işidir. Bu yüzden toplam kalite yönetimi birlikte yaşanılır. Günümüzde kalite yönetimi şansa bırakılmayacak kadar önemli hale gelmiştir.

Bir kuruluş, insanın yaşam standartlarının artmasını sağlayacak mal ve/veya hizmetleri üretmek için kurulur. O halde mal ya da hizmet olarak ne üretirsek ya da satıyorsak, başarılı olmadan önce şunu anlamamız gerekir: Biz insan işindeyiz, insanın iki boyutu bulunmaktadır: Bir kuruluşun kuruluş nedeni olan, mal ve/veya hizmet gereksinimi olan dış müşteri-vatandaş-, diğeri ,ise çalışanlar-İç müşteriler-dir.

Dış müşteri kendilerine sağlanan ürün ve hizmetlerden faydalanan, ürün veya hizmet alan veya bir şekilde bunlarla ilişkisi olan, birimler ve kuruluşlardır.

İç müşteri ise, tepe yönetiminin ya da politik iktidarın halkla arasında kalan kamu kesimidir, işçi, memur ve yöneticiler, yani tüm çalışanlardır. Bir kurum içinde de üretilmekte olan bir mal ya da hizmeti, bir bölüm ya da çalışandan sonra teslim alan, bir sonraki kişi, grup veya bölümler de birbirinin iç müşterisidir.

Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici müşterilerdir. Müşteriler günümüzde giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar.

Toplam kalite yönetimi, kurumdaki tüm çalışanların faaliyetlerini; süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, vatandaş memnuniyeti ortak hedefine odaklayan bir yönetim yönetimidir.

Toplam kalite yönetimi; iş, ev, özel ve sosyal hayattaki iyileştirme faaliyetlerinin sürekliliğini de savunur. Toplam kalite yönetimi bir kuruma uygulandığında, yöneticiler ve işgörenler dahil olmak üzere herkesi içeren, sürekli iyileştirme faaliyetlerinin gereğini öngören bir yaklaşımdır.

Toplam kelimesi bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve bireyleri kapsadığını belirtir. Bu da mükemmelliğe ulaşmanın en sistematik yöntemidir. Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise herkesin katılımıdır. Çünkü kalite herkesin işidir.

Sonuç olarak toplam kalite yönetimi:

* Müşteri (vatandaş) odaklı,
* Çalışan (işçi, memur ve yönetici tüm çalışanlar) odaklı,
* Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesine dayanan, (planla, uygula, kontrol et, düzelt- önlem al, yeniden planla sürecine dayanan)
* Sorun çıkmamasını sağlayan, önlem alan,
* Takım çalışmsı ve katılım öneren,
* Dışsal güdülemeden içsel güdülenmeye önem zeren,
* Bireysel güdülemeden, grup güdülenmesine geçen,
* İnsana saygıyı, güveni ve yetki dağılımını savunan,

Sürekli öğrenme sürecidir.

Bu nedenle toplam kalite şu alanlarda sözkonusudur:

* Sistem kalitesi,
* Kurum kalitesi,
* Hedeflerin kalitesi,
* İş kalitesi,
* Hizmet kalitesi,
* İletişim kalitesi,
* Süreç kalitesi,
* Yöntem kalitesi,
* İnsan kalitesi, (işçiler, memurlar, mühendisler ve yöneticiler dahil çalışanların kalitesidir).

Toplam kalite yönetim uygulamalarının temeli, üst yönetimin ve diğer orta ve alt yönetim kademelerinin topyekün kalite anlayışına gerçekten inanmaları ve bunlarla ilgili faaliyetlerde aktif olmalarıdır.

Bu bağlamda bir örgütte toplam kalite politikasının yerleştirilmesi ve geliştirilmesi, üst yöneticiden hizmetliye tüm çalışanların işin içine sokulmasıyla mümkün olmaktadır. Zira bir örgütte toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için, herşeyden önce, kaliteyi güvence altına alacak tüm faaliyetler sistematik biçimde planlanmalı ve bu uygulamada kuruluşun tüm çalışanları yer almalı ve toplam kalite yönetimini benimsemeli, kabullenmeli ve sahiplenmelidirler. Çünkü örgütlerde toplam kalite yönetiminin başarısı, öncelikle çalışanların bunu benimsemesine ve yaşamasına bağlıdır.

Bu açıklamalara göre toplam kalite yönetiminin unsurları şöyle sıralanabilir:

* Üst yönetimin önderliği,
* Misyonun belirlenmesi,
* Vizyonun belirlenmesi,
* Örgüt kültürünün hissedilmesi ve benimsenmesi,
* Müşteri odaklılık,
* Çalışanların eğitimi,
* Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi (İşbirliği),
* Kalite ekiplerinin kurulması,
* Süreçlerin iyileştirilmesi,
* Bireysel motivasyondan grup motivasyonuna geçiş,
* Verimlilik,
* Dışsal motivasyondan, içsel motivasyona geçiş,
* Etkinlik artışı,
* Sıfır hata hedefi,
* Önlemeye dönük yaklaşım,
* Birimler bazında kalite.

Bu süreçde yol gösterici ilkeler de sürekli gelişme, öğrenme ve “insan”a dönüklüktür.

c)Toplam kaliteye geçiş adımları:

c.1.Geleneksel durum: Geleneksel yöneticiler; kuruluşlarını ustalarından öğrendikleri gibi; kıtlık, rekabet, ödül-ceza, mevzuat, sicil esasları, kendilerinin düşünüp planladığı aşağıdakilerin uyguladığı yap-yapma, yöneten ve yönetilen ayrımı, emir, komuta kontrol vb. yöntemlerle otorite pramitleri veya düğün pastası yapılar şeklindeki örgütlerde patronları ya da üst yöneticileri memnun etmek amacıyla yönetmektedirler.

Böylece örgütte vatandaş ya da müşteri memnuniyetinin düşünülmediği ve onların hayal kırıklığına uğradığı, beklentilerinin boşa çıktığı bir durum yaratılır. Bu durum, kuruluşların gerçekten etkin ve verimli bir örgüt olmalarını engelleyen ve pek çok beklentilerle baş başa bırakan kriz ve problemlerin kaynağı olma özelliğini taşır.

c.2.Müşteri bilinci aşaması: Bir kuruluşun sıkça sorması gereken soru; “kimin için kurulduk, onların istediği mal ve/veya hizmeti üretebiliyor muyuz?” dur. Bu bilinç müşterilerin iletişim ve ulaşım araçlarının etkisiyle ürünlerden istek ve beklentilerinin (Ki bu kalitedir) sürekli değişmekte olduğunun izlenmesi ve bu doğrultuda üretilmesinin sağlanmasını gerektirir.

Müşteri bilinci örgütlerin ayakta kalmasının, gelişmelerinin, vazgeçilmezliğinin önüne öncelikle insanı, insan odaklılığı ve müşteri memnuniyetini koymaktadır.

c.3.Süreç iyileştirme aşaması: Çalışanlar yönetimden, örgüt kültüründen memnun oldukları sürece beyin ve yürek imecesiyle hiç kimseden korkmadan dış müşteriyi düşünerek sürekli kendilerini, örgütlerini ve ürettikleri mal ya da hizmetleri geliştireceklerdir. İşi en iyi yapan bilir anlayışı ile o düzeydeki kişilerin eğitim, yetki ve sorumlulukla donatılmasını gerektirmektedir.

Lider yönetici örgütte iyileştirme sağlamak için, çalışanların; (a)neyin önemli olduğuna, (b)işlerin nasıl yapılması gerektiğine ilişkin düşüncelerini değiştirmeyi hedeflemelidir.

c.4.Yenilik aşaması: Yenilik, geleceği görebilme yeteneğidir. Yenilik, dünyaya, rakiplere, pazara ve en önemlisi müşterinin kuluçka dönemindeki beklentilerine bakarak üretilen mal ve/veya hizmette olması gereken kaliteden, cazip kaliteye geçiştir.

Yenilik için, müşterilerin ve müşterilerin aldığı ürünlerin, müşterilerin yaşadığı süreçlerin ve bu süreçleri etkileyen ortamın bilinmesi ve tanınması gerekir.

d) Geleneksel yönetim anlayışı ile kalite yönetim anlayışının karşılaştırılması:

Geleneksel Yönetim Anlayışı Kalite Yönetim Anlayışı

Çokkademeli................... Yatay kademeli
Otokratik..................... ... İnisiyatif sağlayıcı
Emredici karar alma........ Fikir birliği
Rekabetçi..................... ... İşbirliği
Bana ne yapacağım söylensin Daha iyiyi nasıl yapacağımızı biliriz
Yapılması gereken bir iş Bu benim işim
Bir konuda uzmanlaşma Çeşitli konularda uzmanlaşma
Yeniliğe kapalı.............. Yenilikçi
Değişime karşı direnç.... Fırsatları yakalama arayışı
Statükocu..................... .. Değişime açık
Kurallara bağlı ve yavaş Esnek ve hızlı
İşleri doğru yapmak....... Doğru işleri yapmak
Örgüt odaklı................... Müşteri odaklı
Kırılmadıkça tamir edilmez Sürekli iyileştirme
Nezaretçi denetimi.......... Otokontrol
Kabul edilebilir hata oranı Sıfır hata
Önce teknoloji................ Önce insan

DÜNYADA VE TÜRKİYEDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Yönetimde değişmelerden ve gelişmelerden söz ederken genellikle son yüzyılı ele alırız. Oysa yönetim, MÖ. 3000 yıllarına kadar dayanmaktadır.

Mısır ve Romalılar döneminde makineleşme, sivil yönetim modeli, devlet yönetimi, günümüz batı dünyası yönetimlerine oldukça benzerdi. Eski toplumlar; davranış bilgisi yüksek, mühendisliği, makineyi ve gelişmiş matemetiği kullanan, kanunlara sahip ve değişimi yönetebilen toplumlardı.

Sanayi devriminden önce, toplumda genellikle işi yapan zanaatkarlar vardı. Usta-çırak usulü yetişen bu kişiler insan ya da hayvan gücünü kullanarak iş görürlerdi.

Sanayi devriminden sonra ise; belirli konularda uzmanlaşma başlamış ve bugünkü fabrika sistemlerine olanak sağlanmıştır. Yeni alet ve makinaların icadı ve bunlar gibi yeni enerji kaynaklarının keşfi ile gelişim hızlanmıştır. Ancak endüstri devrimini teknolojik devrim olarak yorumlarsak yanılırız. Çünkü sosyal değişmeler ve gelişmeler de bu dönemden sonra hızlanmıştır. Bu süreç içerisinde yönetimdeki değişme ve gelişmeler şu seyri izlemektedir:

1. Klasik Yönetim Yaklaşımları:

Bilimsel yönetim kuramı olarak da adlandırılan klasik yönetim yaklaşımları, yönetim fonksiyon ve ilkelerini açıklayarak tek bir yönetim teorisine ulaşmaya çalışan teorilerdir. Klasik yönetim yaklaşımı yönetimin beş temel fonksiyonunu ortaya koymaktadır. Bu fonksiyonlar: planlama, organize etme, yürütme, denetleme ve personel yönetimi’dir. Bu dönemdeki teorisyenler arasında Adam Smith, Charles Babbage, Frederic Taylor sayılabilir.

2. Davranışsal Yönetim Yaklaşımları:

1920’lerde I. Dünya savaşından sonra Amerika ve Avrupa’da düşen talep ve 1929’daki borsa çöküşü ABD’de büyük yapısal değişim gerektirmiştir. Bu dönemler üreticileri; daha az insan kaynağı ile daha çok üretmeye zorlamıştır. Otomasyonun önem kazanması, tüketim toplumunun teşvik edilmesi, vb. stratejiler davranışsal yönetim teorilerinin önem kazanmasına neden olmuştur. Bu teori, yükselen moral ile çalışanın performansının da yükseldiğini ifade etmektedir. Bireycilikten kollektivizme geçiş de bu ekolün ortaya koyduğu diğer bir sonuçdur. Davranışsal ekol; kompleks sosyal çevrenin ve kompleks ihtiyaçların tatmin edilmesi ile performansın artacağı teorisine dayanan bir sonuç ortaya koymuştur. Bu teorinin öncüleri; Mary Porker Follett ve Hugo Münsterberg’dir.

3.İnsan ilişkileri Yönetim Yaklaşımı:

Davranışsal ekolün bir uzantısı olarak insan ilişkileri yönetim teorileri ortaya çıkmıştır. Bu teoriler, yönetici ile çalışanlar arasındaki işbirliğini geliştirmeyi temel alan çalışmalar yapmışlardır. Bu ekolün teorisyenleri olan Abraham Maslow ve Douglas Mc Gregor motivasyon teorileri ile yöneticilerin daha yüksek performans için, çalışanları nasıl motive edeceklerini açıklamışlardır.


4. Sistem Yönetimi Yaklaşımları:

Bu yaklaşımda sistem bölünmez bir bütündür. Bütünün parçaları bağımsız ve birbiriyle ilişkilidir. Örgütler de aynı şekilde çalışan bir sistemdir. Bu yaklaşımın öncüleri olan Katz ve Rosenweig’e göre, bir örgüt taknolojik, stratejik, yönetsel, kültürel ve yapısal sistemlerden oluşur.

5. Durumsal Yönetim Yaklaşımları:

Durumsallık bir yönetim uygulamasıdır. İhtiyaçların getirdiği duruma en uygun yönetimin uygulanması ve örgütsel hedeflere ulaşmayı öngörür. Görev ve ihtiyaçların, insan ve süreçler yolu ile tatmin edilebileceğini ifade eden bu yaklaşım, uygulamada başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Ayrıca farklı durumlarda farklı yaklaşımların geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir nedendir.

6. Yeni Yönetim Yaklaşımları (Post-Modern Yaklaşımlar):

Yeni bir yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen gelişmeler, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler ile iletişimde mesafe kavramının ortadan kalkması, herkesin her bilgiye istediği zaman ulaşabilmesidir. Yine uluslar arası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme (Küreselleşme) yönetim düşüncesi ve organizasyon üzerinde önemli etkisi olan bir diğer faktördür. Yeni yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen bir diğer gelişme de; insan hakları, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya çıkması, insanların bekleyişlerindeki değişmeler ve insanların yaratıcılığından daha fazla yararlanma konusundaki gelişmeler ve düşüncelerdir. Bu gelişmeler yönetim süreçlerini ve örgütlerin yapılandırılmasını köklü bir şekilde etkilemiştir. Örneğin; takım organizasyonu, sıfır hiyerarşi, işgörenleri güçlendirme vb. bu gelişmelerin sonucudur.

7. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı (1970’li yıllardan bugüne):

Dünyada yetmişli yıllarda oluşmaya başlayan köklü teknolojik değişim, etkisini yalnızca iş dünyasında değil, kamu yönetiminde ve siyasal yaşamda da göstermektedir. 1970’li yıllara kadar ne üretirsem onu satarım diyen firmalar yok olurken, satabildiğini üreten firmalar ayakta kalmaktadır. Satabildiğini üretmek, müşterinin istediği mal ve/veya hizmeti üretmek’ tir. Diğer bir anlatımla kaliteyi üreten ayakta kalmaktadır. O nedenle beklenen kalitenin üretilmesi, yönetimde özellikle çalışanların katılım ve katkısını; yani insanı odak noktası kabul etmiştir.

Ancak, 1970’lerin ortalarından itibaren, klasik pazarlar yavaş yavaş doygunluk sinyalleri vermeye başlamış ve çaşitlenmiş ürünlere olan talep, standart ürünlere olan talebi aşma eğilimine girmiştir. O tarihlere kadar dünya pazarlarını mutlak egemenlikleri altında tutan batılı gelişmiş ekonomiler 1980’lerle birlikte çeşitli sektörlerde, pek adı geçmeyen ülkelerin ciddi rekabet gücüyle devreye girdiklerine tanık oldular. Bu çıkışta örneğin Japonlar, ABD’li uzmanların yol göstericiliği ve klasik Taylorist anlayıştan farklı olarak odağa “insan” faktörünü koyuyorlardı. Bu yolla da pazardaki yeni talep yapısına daha iyi yanıt verebiliyorlardı.

Pazardaki yeni talep, standart ürünlere değil de çeşitlenmiş olanlara yönelmiştir. Rekabette üstünlük ise, kalite ile ucuzluğun bir arada tutulabilmesiyle sağlanmaktadır.Bu yaklaşımla iş örgütlenmeleri hem teknoloji yakasında ulaşılan düzlemi, hem de yeni pazar koşullarını göz önünde tutan verimlilik arayışına yönelmektedirler. Verimlilik, işgörenlerin birden çok işlev üstlenme yeteneğinin seferber edilmesinde aranıyor, tek işlevlilik ve herkesin birbirinden kopuk olarak çalıştığı iş düzeni terk ediliyor; ve İşbirliği, örgüt kültürünü benimsemişlik, ekip çalışması, sürekli geliştirme ve müşteriye göre üretim düzenine geçiliyor. Bu ise “sürekli gelişme” ile eş anlamlıdır. Zira kuruluşları, görülebilir süre içinde bekleyen şey; sürekli gelişim, değişim zorunluluğudur.

Sürekli gelişme sürecinin kaçınılmazlığı ile son dönemdeki yönetim anlayışının duyarlı olduğu temel etken olan insan odaklılık ortaya çıkmaktadır. İnsan odaklılığın iki ayağından birini, müşteri, diğerini ise çalışanlar oluşturmaktadır. Bir sistemin üç sacayağı; donanım, kurallar ve insan’dan oluşmaktadır. Bu da insanın doğru yere yerleştirilmesini esas almaktadır.

Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli ve tayin edici faktör insandır. Bir kuruluşun vazgeçilmezliği, rekabet ve kaliteli üretim; iyi eğitilmiş, kurumla özdeşleşmiş, katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir işgücünü gerektirmektedir. İnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktalarının başında kalite gelmektedir. Sürekli gelişme diye anılan sürecin adının, bir başka açıdan bakıldığında “toplam kalite” arayışı olduğu açıktır. Bu arayışın can alıcı noktası da örgüt çalışanlarıdır.

Bu bağlamda yönetim ile çalışanlar arasında işbirliği geliştirilmelidir. Kuruluşlar ayakta kalmak istiyorlarsa kuruluş yöneticileri yönetilenleri kazanmak zorundadırlar.

Burada bir firmanın, bir örgütün rekabet gücünü artırmak üzere önerilen şey, teknik bir yenilik değil, kurumsal bir yenilik, örgüt kültürüne yönelik bir yenilik olarak görülmektedir. Diğer bir deyişle, yönetim anlayışının değişmesi ve müşteri merceği ile örgüte ve dünyaya bakışı gerektirmektedir. Örgütler yada halk arasında uzun soluklu ilişkinin oluşması, bireysel anlık kar ya da çıkar yerine, işbirliğinin ve kollektif sorumluluk bağlarının pekiştirilmesi, günümüz yönetiminin özelliğidir.

Kısaca, değişmek için değişmek değil; vazgeçilmezlik ve ayakta kalabilmek için kamu yönetimi de birçok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan, vatandaş ve çalışan memnuniyetine dayalı, sürekli kendi kendini yenileyen Bütünsel Kalite Yönetimi ya da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına geçmelidir.


KAMUDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ


Kamuda kalite olgusu giderek önem kazanan bir olgudur. Bilgi ve iletişim teknolojisindeki baş döndürücü gelişmeler dünyayı küçültmüş, ekonomi alanındaki rekabeti küreselleştirmiştir. Küreselleşen rekabet ortamında ülke olarak başarıya ulaşmanın yolu kamu hizmetlerinin kalitesi konusundaki beklentilerin karşılanmasını zorunlu kılmaktadır. Toplam kalite yönetimini uygulamaya çalışan kuruluşların karşılaştığı önemli sorunlardan birisi altyapı yetersizliğidir. Örneğin sürekli elektrik kesintisi ile karşı karşıya kalınması yada voltaj ve frekansı sabit olmayan elektrik sunulması durumunda sanayi kuruluşlarının verimliliği, dolayısıyla kalitesi doğrudan etkilenmektedir.

Aynı şekilde bürokratik işlemlerin çokluğu ve süreçlerin yavaş işlemesi, kırtasiyecilik, rüşvet ve yolsuzluklar gibi kamu kesiminin kalitesizliğinin göstergesi olan durumlar, aynı zamanda özel kesimin dolayısıyla tüm ülkenin kalite yolculuğunun önünde önemli bir engel olarak durmaktadır.

Özelleştirmenin, dolayısıyla devletin küçülmesinin revaçta olduğu günümüzde Devlet tarafından yerine getirilmesi zorunlu temel hizmetler ile denetim, gözetim ve düzenlemeye ilişkin kamu görevleri küçülme sonrası bile küçümsenemeyecek kadar çok olacaktır. Bu bağlamda devletin “nicelik” olarak küçültülmesi yanında piyasanın etkin ve verimli bir şekilde işlemesi, toplumun demokrasi huzur ve refah içinde yaşaması için hizmetlerin “nitelik” olarak artırılması şarttır. Azalan kamu kaynakları, artan küresel rekabet ortamı bu gereği daha da belirgin hale getirmektedir.


KAMUDA KALİTE HAREKETİNİN GEREKLİLİĞİ


- - Kamu hizmetleri için ayrılabilecek kaynakların üst limitlere ulaşması ve daha fazla kaynak ayırmanın ortaya çıkardığı zorluklar,
- - Kamu hizmetlerinin kalitesiz sunumu nedeniyle kamuoyundaki genel hoşnutsuzluk,
- - Kamunun daha kaliteli hizmet vermesine imkan veren yeni teknolojilerin gelişmesi,
- - Hükümet icraatlarında şeffaflığın sağlanması konusunda kamuoyu ve uluslararası kuruluşlar tarafından yapılan baskılar,
- - Demografik yapıdaki değişiklikler nedeniyle yaşlı nüfusun artması ve diğer nedenlerle sosyal güvenlik kuruluşlarının, dolayısıyla kamunun üzerinde her geçen gün daha da artan mali yükler,
kamuda kaliteye yönelimi gerektirmektedir.


KALİTE HAREKETİ İLE GERÇEKLEŞMESİ UMULAN FAYDALAR


- - Kamuda başlatılacak toplam kalite yönetimi çalışmaları ile kamu da kalite bilinci oluşacaktır. Kalite bilinci arttıkça daha iyiye ve daha doğruya yöneliş artacaktır.
- - Kamunun sunduğu hizmetlerde etkinlik ve verimliliğin artırılması çalışmaları daha hızlı ve bilinçli bir şekilde yapılmaya başlanacaktır.
- - Daha kaliteli hizmet gören vatandaşın devlete olan bağlılığı artacaktır.
- - Kaliteli hizmet veren ve takdir edilen çalışanların iş doyumu artacaktır.
- - Kurumlararası diyalog artacak ve sinerji etkisi oluşacaktır.
- - Kalitesizlikten kaynaklanan israf önlenecek ve bunların daha verimli alanlara kanalize edilmesi sağlanacaktır.
- - Oto kontrolün önemi artacak, kişiler kendi kendilerini ve yaptıkları işleri sorgulamaya başlayacaktır.”işi en iyi yapan bilir” prensibi cari olacak ve sorunlar daha ortaya çıkmadan giderilecektir.
- - Çalışanların karar mekanizmalarına katılımı ve grup çalışmaları ile kurumların hizmet kalitesi daha da artacaktır.


KAMU HİZMETLERİNDE KALİTE NELERİ İÇERİR


Kamu hizmetlerinin kalitesinden bahsedebilmek için, bu hizmetleri alanların sunulan hizmetten memnun kalması gerekir, bu ise sunulan hizmetin müşterinin beklentilerine uygun olması ve / veya beklentilerin üzerine çıkması ile sağlanır. Vatandaş beklentilerini ve bu beklentilerin karşılanmasını esas aldığımızda, kamu hizmetlerinin kalitesinden bahsedebilmek için bu hizmetlerde bulunması gereken asgarî özelliklerden bazılarını aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:

1- Şeffaflık : Müşteriler, hizmetlerin nasıl yürütüldüğünü, memurların davranışları üzerindeki kısıtlamaları, sorumluluğun kimler üzerinde olduğunu ve hatanın düzeltilmesi için ne tür işlemlerin yapılması gerektiğini bilme hakkına sahiptir.

2- Müşteri katılımı : Müşteriler idarenin sunduğu kadarıyla yetinmek zorunda olan pasif alıcılar olarak görünmemelidirler. Alınacak kararlarda müşterilere de söz hakkı verilmelidir.

3- Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması : Müşteriler mümkün olduğunca kendi özel durumlarına uygun hizmet almalıdırlar.”Her bedene göre” hizmetler artık vatandaşları tatmin etmemektedir. Bu tür yaklaşımlar, kamu hizmetlerinin ihtiyaçları karşılamak amacıyla esneklik göstermek zorunda olduğu ilkesine aykırı düşmektedir.

4- Hizmetin zamanında sunulması : Hizmetlerin hangi zaman diliminde sunulduğu müşteriler tarafından açıkça bilinmeli ve bu zaman diliminde hizmetler sunulmalıdır. Trenler zamanında kalkmalı, gideceği yere zamanında varmalıdır. Vergisini ödemek için mükellefler saatlerce kuyrukta bekletilmemelidir.

5- Hizmet miktarı yeterli olmalıdır : Sunulan hizmet miktar olarak da yeterli olmalıdır. Belirli bir güzergahta yeteri kadar tren seferi, yaşlıları barındırmaya yetecek kadar huzurevi olmalıdır.

6- Hizmete erişim mümkün olmalıdır : Verilen hizmete herkes uygun şartlarda erişebilmelidir. Mesai saatlerinde çalışanlarında yararlanabileceği ek çalışma saatlerinin olması, telefonla yada internet ortamında hizmet verilmesi, müşterilerin farklı kurumlarda yada bir kurum içinde farklı birimlere gitmesine gerek kalmadan tek noktada işlerini halledebilmeleri bu kapsamda değerlendirilebilir.

7- Süreklilik : Verilen hizmet kesintiye uğramadan sürdürülmelidir. Telefon, elektrik, su gibi süreklilik gerektiren hizmetler bunların başında gelir.

8- Hassaslık : Ödemeler doğru olarak yapılmalı, bir konuda bilgi isteyenlere doğru bilgi verilmelidir. Borcunu ödemiş bir mükellefe ödeme emri gönderilmemeli yada havaalanında yurt dışına çıkış yasağı olduğu söylenmemelidir.

9- Güvenilirlik : kamu hizmetlerinin sunumu neticesinde risk en aza indirilmeli yada ortadan kaldırılmalıdır. Basit bir alerji nedeniyle çocuğunu sağlık kurumuna götüren ebeveynler kolu kesilmek zorunda kalan sakat bir çocukla çıkma riski ile karşı karşıya olmamalıdırlar.


TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN KAMU KESİMİNDE UYGULANMASININ ÖN ŞARTLARI


Toplam kalite yönetimi özünde yeni bir teknik yada model değildir. Yönetimde kullanılan bir takım ilke, teknik ve yöntemlerin bir araya getirildiği, örgüt kültüründe değişikliği içeren bir yönetim anlayışıdır. Konuya bu şekilde bakıldığında toplam kalite yönetiminin üretim yada hizmet, özel ve yahut kamu kesiminde uygulanması arasında fark bulunmadığı ileri sürülebilir. Ancak bu durumda dahi toplam kalite yönetiminin tüm ilke, teknik ve yöntemlerinin özel kesimde uygulandığı şekliyle kamuda uygulanması mümkün olmayacaktır. Kamunun kendine has özellikleri dikkate alınarak uyarlama ve ön hazırlıklar yapılması gerekecektir. Kamu kesiminde toplam kalite yönetiminin başarılı sonuçlar verebilmesi için gerçekleştirilmesi gereken ön şartlar aşağıda belirtilmektedir.

1) 1) Üst yönetimin kalite hareketini benimsemesi ve kalite hareketinin bir Devlet politikası haline gelmesi lazımdır.
Toplam kalite yönetimi çalışmaları üst yönetimden başlayarak aşağıya doğru yayılmalıdır. Bürokratların yanında siyasetçilerinde bu konuda bilinçlenmeleri ve konuyu sahiplenmeleri gerekmektedir. Kamuda kalite hareketinin başarılı olması sürekliliğine bağlıdır. Sürekliliğin sağlanması ise hangi siyasi parti iktidar olursa olsun kaliteyi temel hedef olarak kabul etmeleri ile mümkündür.

2) 2) Liderlik ve yönetim tarzında değişiklik yapılmalıdır.
Bir kurumun başarısında etkili liderlik büyük önem taşımaktadır. Üst yönetimin liderliği olmaksızın toplam kalite yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanması imkansızdır.
Kamu sektöründe üst yöneticilerin bireysel olarak hareket etmeleri ve dönüşüm için liderlik yapmaları “İdarenin Bütünlüğü” ilkesine ters düşmektedir. Bugünkü yapıda, karar alma ve çalışanların katılımını sağlayıcı bir liderlik kabul görmektedir.

3) 3) Kaliteli insan kaynağına sahip olunmalıdır.
Kalite hareketine başlamadan önce insan kaynağının profili çıkarılmalı, insan kaynağımız kemiyet ve keyfiyet olarak yeterli değilse bir plan dahilinde bu eksiklikler giderilmelidir. Bu eksiklikleri giderme bağlamında hizmet içi eğitime gereken önem verilmelidir.
Kaliteli insan kaynağının temini yada eldeki kaynağın kaliteli hale getirilebilmesi için iç müşteri olarak da ifade edilen çalışan memnuniyeti temin edilmelidir.

4) 4) Toplam kalite için bir bütçeden ödenek ayrılmalıdır.
Uygulanacak kalite çalışmalarının getirisi olacağı gibi maliyetleri de olacaktır. Bu maliyetlerin bir plan dahilinde karşılanabilmesi için bütçeden ödenek ayrılması şarttır. Bütçeden ödenek ayrılması kalite çalışmalarının Hükümet tarafından da desteklendiğinin önemli bir göstergesi olacaktır.

5) 5) Süreç analizleri yapılmalıdır.
Süreçlerle yönetim için süreç analizleri yapılmalı ve veri analizleri oluşturulmalıdır. Türk kamu yönetiminde bir çok sorun idareciler tarafından görüşülmediği yada bilinmediği için çözülemiyor değildir. Sorunların bir çoğu idarecilerce de bilinmektedir. İşte bilinen bu sorunların çözülmüş olduğu süreçler ortaya konmalı, idarecilerce görülemeyecek derecede özellik arzeden sorunlar için çalışanların katkısı ve katılımı beklenmelidir.

6) 6) Mevzuat ve görev kılavuzları hazırlanmalıdır.
Yapılan teftişlerde hatalı işlemlerin ana kaynaklarından birinin hızla değişen mevzuat ve bunun memurlarca yeterince takip edilememesi olduğu görülmüştür. Mevzuattaki değişiklikler yanında işe yeni başlayanlar da bulundukları mevkide görevlerinin ne olduğunu bilmemektedirler.
Bu nedenle her idarenin kendi idari usullerini bir mevzuat ve görev kılavuzu şeklinde derleyip mensuplarına dağıtması ve değişikliklere göre bunlarda gerekli düzenlemeler yapması şarttır.

7) 7) Uzun dönemli stratejik planlama yapılmalıdır.
Yürütülecek çalışmalarda başarılı olabilmek için uzun dönemli bir strateji hazırlanmalıdır. Bu strateji ile eğitim, çalışanların geliştirilmesi, teknolojik alt yapının oluşturulması ile ilgili belirlemeler yapılmalıdır.
Planlama süreci kalite çalışmalarında büyük önem taşımaktadır. Planlama sürecinde harcanan süre daha sonra büyük zaman kayıplarının önüne geçecektir.

8) 8) Doğru, yeterli, hızlı ve etkili bilgi sistemi oluşturulmalıdır.
Kalite çalışması temelde güvenilir veriler ve analizlerle daha iyi kararlar verebilme ve bunları uygulayabilmeye dayanmaktadır. Sunulan hizmetin kalitesinden bahsedebilmek için bunun ölçülmesi gerekmektedir. Bu ölçüm ise güvenilir veriler ve bunların doğru analizi ile mümkündür. Kaliteli bir veri oluşturma sistemi kurmadan yapılan çalışmaların kalitesi ölçülemeyecektir. Bu nedenle, teknik alt yapısı güçlü, güvenilir verilerin elde edilmesine imkan verecek bir enformasyon sisteminin kurulması ve bu verilerin sürekli analiz edilerek yapılacak kalite çalışmalarında pusula görevi görmesi sağlanmalıdır.

9) 9) Teknolojik alt yapı oluşturulmalıdır.
Bugün iletişim ve bilgi teknolojisinde büyük bir aşama kaydedilmiştir. Bu teknolojiler çalışma hayatının her alanında, özellikle hizmet sektöründe kalitenin artırılmasında önemli katkılar sağlamaktadır. Bu katkılar göz ardı edilerek sadece toplam kalite yönetiminin temel teknik, ilke ve yöntemlerini kullanarak kaliteli hizmet sunulması mümkün olmayacaktır.

10) 10) Mekansal alt yapı kaliteli hizmet vermeye uygun hale getirilmelidir.
Kamu hizmetlerinin verildikleri mekanların, sunulan kamu hizmetlerinin gereklerine uygun nitelikte ve yeterlikte olması, gerek iç müşteri ve gerekse dış müşterilerin memnuniyeti için şarttır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULANMASINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR

1) 1) Direnç : Toplam kalite yönetimi uygulaması kurumsal transformasyonu öngörmektedir. Bu değişime karşı, kendi konumlarının tehdit altında olduğuna inanan kişilerce direnç gösterilecektir.
Toplam kalite yönetimi felsefesine adapte olmada, çalışanların direnci organizasyonlardaki en önemli sorundur. Bu sorun, çalışma süreçlerinin açıkça belirlendiği ve düzenlendiği kamu sektöründe daha da belirginleşir. Bu direnç karar alıcıların, toplam kalite yönetiminin var olan sorunları azaltacağı ve ileride ortaya çıkacak sorunları önleyeceğine inanmaları ile azaltılabilir.

2) 2) Hedeflerde sürekliliğin olmaması: Kamuda yöneticiler çok sık değişmektedir. Değişen yöneticilerle birlikte hedefler de değişmekte ve uygulamaya konan bir proje sonlandırılamamaktadır.

3) 3) Kısa dönemli düşünme ve yıllık bütçe uygulaması : Politik kararlar kısa dönemleri ihtiva edecek şekilde alınmaktadır. Politikacıların uzun vadeli kararlar vermelerini teşvik edecek çok az neden vardır. Sık sık yapılan seçimler kararların uygulanması için finansmanın yıllık bütçelerle belirlenmesi politikacıları kısa vadeli kararlar vermeye sevk etmektedir. Bu ise toplam kalite gibi uzun yıllar sürecek olan bir projeye başlama konusunda kamu idarecilerini olumsuz etkilemektedir.

4) 4) Görünür verilerle yönetim : Bu yönetim “sayılarla yönetim” olarak da adlandırılmaktadır. Sonuçtan çok çıktı üzerinde durulmaktadır (Vergi Dairesi Müdürünün başarısının Tahsilat-Tahakkuk oranı ile ölçülmesinde olduğu gibi). Sayılarla yönetimde öze inilmediğinden kalite ikinci plana atılmaktadır.

5) 5) Üst yönetimin isteksizliği : Toplam kalite yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanmasının anahtarı, toplam kalite yönetiminin kurumun en üst yönetiminde sürekli bir kararlılıkla başlaması ve buradan aşağıya doğru yayılmasıdır. Bu bağlamda üst yönetimin istek ve desteği olmadan kamu kurum ve kuruluşlarında toplam kalite yönetiminin uygulanması mümkün değildir.

6) 6) Orta kademe yöneticilerin direnci : Toplam kalite yönetimine en fazla direnç orta kademe yöneticilerden gelmektedir. Bu direncin en önemli nedeni psikolojiktir. Astlarının başarılı olması tehlike olarak görülür.

7) 7) Süreçlerin belirsizliği : Kalite sisteminin temelini oluşturan prosedür, yönetmelik ve talimatların düzgün bir şekilde veya uygulamaya uygun yazılması bu konudaki önemli sorunlardan biridir. Çalışanların yazılmış olan talimatlara uymasının sağlanması da ayrı bir sorundur.

8) 8) Kayıt tutma ve doğru veri elde etme imkanının azlığı : Ölçülemeyen şeyin değerlendirilmesi mümkün değildir. Bu nedenle anlamlı ve doğru istatistik verilere büyük ihtiyaç vardır. Ancak, bugünkü yapı içinde hem yeterince veri elde edilememektedir hem de elde edilen verilerin güvenilirliği tartışmalıdır. Sağlam bir veri sistemine ihtiyaç duyulmaktadır.

9) 9) Toplam kalite yönetimini olduğundan fazla yüceltmek : Başarılı Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının aktarılması, toplam kalite yönetimini uygulama isteğini artırmaktadır. Ancak, bu isteğe rağmen gerekli çaba gösterilmeden faydaları aşırı bir şekilde büyütülür ve sistemin yerleşmesi için gereken zaman dikkate alınmazsa beklentiler boşa çıkar, maliyet ve prestij kaybına neden olur ve böyle durumlarda başarısızlık kaçınılmazdır.

10) 10) Vatandaş yerine müşteri kavramının konmasındaki pratik güçlük : Vatandaşları kamu hizmetlerini tüketen müşteri olarak görmek, onun verilen hizmeti beğenmediğinde aynı hizmeti veren bir başka kuruma gidebileceği alternatifinin bulunduğunu kabul etmek anlamına gelir ki, bu bir çok kamu hizmeti için mümkün değildir.
Kamu hizmeti üretiminde ekonomi yasalarının mekanik olarak uygulanması imkansızdır. Ankara ............... işyeri bulunan bir mükellefin .................... Vergi Dairesi Müdürlüğünün hizmetlerini beğenmemesi durumunda daha iyi hizmet veren ..................... Vergi Dairesi Müdürlüğüne müracaat ederek işlemlerini bu vergi dairesinde yaptırması - işyeri değişikliği yapmadığı sürece – mümkün değildir.
Kalitenin artırılması için vatandaş şikayetlerinin değerlendirilmesi önem arz etmektedir. Kamu hizmetlerinden memnun olmayan müşterilerin şikayetlerini iletebilecekleri bir mekanizmanın oluşturulması kamu örgütleri için önemli bir geriye bildirim sağlar.

11) 11) Kamu kesimine has diğer sorunlar : Toplam Kalite Yönetiminin kamu kesiminde uygulanmasında bir takım kısıtlar bulunmaktadır. Bu kısıtlar şunlardır.

- - Kamu hizmeti veren kuruluşlar, birden çok hedef gurubunu göz önünde bulundurmak zorundadır.
- - Devletin yerine getirmek zorunda olduğu ödevlerin somut mamullere dönüştürülmesi güçtür.
- - Kamu hizmeti veren kuruluşların çıktılarının kullanımı veya tüketimi çoğunlukla isteğe bağlı bir husus değildir.
- - Bu kuruluşların kendi kuralları ve yasaların etkisi altında oluşmuş örgüt kültürü vardır.
- - Bu kuruluşlarda tüketici açısından güdüleme ve teşvik öğeleri bulunmamaktadır.
- - Kamu hizmeti veren kuruluşlarda yetkililer, ticari niteliği olan kimseler değildir.
- - Özel kuruluşlarda olduğu gibi hedef guruplarından herhangi bir tanesinin tercih edilmesi mümkün değildir.
- - Vatandaş açısından kamu hizmeti veren kuruluş herhangi bir ticari kuruluş gibi algılanmaktadır.
- - Kamu hizmeti veren kuruluşlarda faaliyetlerin ölçülmesi güç olduğundan, sonuçların değerlendirilmesinde güçlükler vardır.

SONUÇ

Kamu hizmetleri, toplumun ortak temel ihtiyaçlarını karşılama amacına yönelik hizmetlerdir. Bu nedenle Devlet tarafından sunulması gereken kamu hizmetleri bireylerin güvenliği, toplumun huzuru ve devletin gücü açısından diğer mal ve hizmetlerden çok daha önemli olduğundan bu hizmetlerin miktar ve kalitelerinin toplam kalite anlayışından hareketle toplumun ihtiyaçları doğrultusunda sürekli olarak geliştirilmesi gerekir.
__________________