Çelik dövme sanayii sektörü

İÇİNDEKİLER




Önsöz......................... .................... .............................. .................... ............................:1
KOBİ Nedir?........................ .................... .............................. .................... ..................:2
SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii Şirketinin tarihçesi..................... .................... ............:3
Çelik dövme sanayii sektörü ve SİSTAŞ’ın sektördeki yeri.......................... .............:3
SİSTAŞ’ın Yapısı........................ .................... .............................. .................... ..........:3
SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii....................... .................... .............................. ...........:4
İnsan Kaynakları Yönetimi...................... .................... .............................. .................:5
İnsan Kaynakları Bölümünün Yönettiği Fonksiyonlar.................. .................... .........:6
SİSTAŞ’ta İnsan Kaynakları.................... .................... .............................. ................:8
SİSTAŞ’ta Eğitim........................ .................... .............................. .................... .........:8

ÖNSÖZ



Bu çalışmanın amacı Küçük ve Orta Ölçekli işletmelerin yapısı ve faaliyet stratejileri hakkında bilgi edinmek ve ülkemiz ekonomisinin bel kemiğini oluşturan KOBİ’leri yakından tanımaktır.
Bu amaçla SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii şirketi incelenmiştir.Şirketin bir aile şirketi olması sebebiyle;yine özellikle İzmir ekonomisinde ağırlıklı olarak görülen aile şirketlerinin işleyişi hakkında genel bilgi edinilmiştir.
Sonuç olarak “SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii Şirketi” ile ilgili olarak yapılan bu çalışma KOBİ’lerin ve aile şirketlerinin tanınmasına yardımcı olmuştur.

KOBİ NEDİR?




Devlet İstatistik Enstitüsü’nün 1992 yılında yayınladığı tanıma göre çalışan sayısı 10-49 arasında olan işletmeler küçük ölçekli, çalışan sayısı 50-199 arasında olan işletmeler ise orta ölçekli işletme sınıfına girmektedir.
Kısacası KOBİ, 1-199 arasında çalışan sayısına sahip işletmeye denmektedir.Ele alınan SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii Şirketi de 56 çalışanıyla orta ölçekli bir işletmedir.
KOBİ’ler ülkemizdeki tüm işletmeler içinde %98 gibi önemli bir orana sahiptir.KOBİ’lerde girişimci, yönetici ve işletme sahibi aynı kişide bütünleşmektedir.Bu kimseler şirketin tüm riskini üstleniyor ve şirketin personeli olan aile bireyleriyle informal ilişkileri var.KOBİ’lerde genellikle pazarlama uzmanları yok.Faaliyetlerini mal veya hizmet odaklı olarak sürdürüyorlar.Düşük miktarda üretim yaptıkları için, kitle üretim avantajlarından yararlanamıyorlar.Emek yoğun çalışma sistemlerine sahipler.
SİSTAŞ ÇELİK DÖVME SANAYİİ ŞİRKETİNİN TARİHÇESİ


SİSTAŞ, ilk olarak bir tarım işletmesi şeklinde faaliyetlerine başlamıştır.1977 yılında çelik dövme sanayii sektörüne giriş yapılmıştır.şirketin kurucusu Mehmet Aydan’dır.






ÇELİK DÖVME SANAYİİ SEKTÖRÜ ve SİSTAŞ’IN SEKTÖRDEKİ YERİ


Çelik dövme sanayii bir yan sanayi olarak faaliyet göstermektedir.Otomotiv sanayiinin, parça üretiminin %80’nini çelik dövme sanayii karşılamaktadır.Özellikle İzmir’de gelişmemiş bir sektördür.Bunun sebebi İzmir’de otomotiv sektöründe faaliyet gösteren firmaların kıtlığıdır.Sadece BMC firması; “Fatih”kamyonlarının üretimini İzmir’de gerçekleştirmektedir.Çelik dövme sanayiinde İzmit üretim miktarı bakımından başı çekmektedir.
Avrupa’da bu sektörde İspanya ilk sırada yer almakta.Türkiye ise İspanya’nın en büyük rakibi; yani ikinci sırada.SİSTAŞ daha çok yurt dışıyla çalışan bir şirket.Şu anda Türkiye’de ilk 10’un içindeler.Geleceğe yönelik vizyonlarıysa ilk beşe girebilmektir.

SİSTAŞ’IN YAPISI


SİSTAŞ, 56 çalışanı ve “Kalite kontrol edilmez, üretilir” sloganıyla yola çıkmış bir aile şirketidir.Firmanın kurucusu Mehmet Aydan’dır.Genel Müdür Ahmet Aydan ve Proje Müdürü İlker Aydan; kurucu Mehmet Aydan’ın oğullarıdır.Firmada nihai karaları Mehmet Aydan almaktadır.Genel Müdür 30, Proje Müdürü 27, Kalite Müdürü 36 yaşındadır.Yani SİSTAŞ, genç yönetici kadrosuna sahip bir şirket.Bu da yenilikleri takip etmelerini ve kurucunun uygun gördüğü takdirde, uygulamalarını kolaylaştırıyor.
SİSTAŞ’ın organizasyon yapısı için bkz.Ek-1.

3

SİSTAŞ ÇELİK DÖVME SANAYİİ



SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii Şirketi’nin vizyonu;

1.Ege’de tek çelik dövmeci olabilmek
2.Türkiye’de 5.sıraya gelebilmek
3.Tercih edilen firma olabilmek

SİSTAŞ Çelik Dövme Sanayii’nin misyonu;

1.Büyük parçalar dövebilmek.Çelik dövme sanayiinde şekillendirme birimi olarak k.g. kullanılıyor.SİSTAŞ, şu anda 0.2-16 k.g.arasında olan dövme kapasitesini 20 k.g.’ın üstüne çıkarmayı hedefliyor.

2.Press yatırımı yapmak.Yukarıda sözü edilen büyük parçaların dövülebilmesi için press siteminin şirket bünyesine kazandırılması gerekiyor.

3.Dışarıya kalıp yapabilme.Yurt dışına bitmiş kalıp yapmaya, 2002 yılı sonunda başlamak hedefleniyor.

4.ISO9001 belgesinin alınması.

5.Isıl işlem ünitelerinin kurulması.Şu anda bu hizmet yan sanayiden karşılanıyor.

6.Son olarak ileriye dönük hedefleriyse; bir ürün kolunda bitmiş ürün tasarlayıp onu doğru pazarlama stratejileriyle piyasaya sunmak.Bu ürünün ve stratejilerin ne olacağı konusunda çalışmalara 2000 yılında başlanılmış.


SİSTAŞ, öz sermaye ile büyüyen bir şirket.Bu sayede krizden etkilenmiyor.Fakat büyümesi yavaş ve küçük oranlarda gerçekleşiyor.2001 yılında müşterilere toplam 300 adet teklif verilmiş, bunların %15’i geri dönmüş.Bu 2001 yılı için iyi bir oran olarak nitelendiriliyor.

Çelik dövme sanayii özellikle otomotiv sanayii için parça üretiyor.SİSTAŞ’ın bu sektörde büyük firmalarla çalışması yok.Bunun en önemli sebebi İzmir’de otomotiv sanayiinin gelişmemiş olması.fakat 2001 yılında Karsan Binek Otomobilleriyle çalışılmaya başlanmış.Bu da otomotiv sektörüne giriş olarak değerlendiriliyor.2002 yılı sonunda otomotiv
sektörüne ciddi anlamda bir giriş planlanıyor.Yine bu yıl QS9000 kalite belgesinin alınması hedefleniyor.Bu konudaki çalışmalara 2001 yılında başlanılmış.ISO9002 belgesi ise 2000 yılının aralık ayında alınmış.

4

SİSTAŞ üretiminin %70-%80’nini yurt dışına yapıyor.YAMAHA motosikletlerinin kranklarını Avrupa’da KOÇ Holding üretiyor.KOÇ Holding de bu krankları fason olarak
SİSTAŞ’a ürettiriyor.gelecekte toplu halde bitmiş krankların direkt pazarlaması düşünülüyor.Bu işlemin gerçekleştirilebilmesi için CNC tezgahlara gereksinim var.Bu sistem şu anda işletme bünyesinde mevcut değil.
SİSTAŞ’ın iç piyasaya yönelik kapsamlı hedefleri yok.Daha çok yurt dışına yönelik çalışıyor.
KOBİ’lerin büyük kısmında olduğu gibi SİSTAŞ’ta da pazarlamaya özel bir departman mevcut değil.Firmayı tanıtabilmek amacıyla web sayfası tasarlanmış. Bu sayede dünyadaki tüm ana sanayilere ulaşmak hedefleniyor.Diğer tanıtım araçları ise kataloglar, fuarlar, bire bir görüşmeler.
SİSTAŞ’ın belirli bir fiyat politikası yok.” Üretilen hizmetin karşılığı alınır” ilkesine göre hareket ediliyor.Gelen projeler yapılabilirlik ve fiyat açısından etüt ediliyor.Son olarak maliyet analizi yapılıyor.Belli oranda bir kar ekleniyor.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Bir çok işletme çalışanlarını en değerli varlığı olarak kabul eder. Ancak bir çoğu da önemli kararların verilmesinde İnsan Kaynakları yöneticilerinin düşüncelerini göz ardı edebilmektedirler. İnsan Kaynakları çoğunlukla işletme genelinde çok önemli bir role sahip bir bölüm olarak görülmez. Ancak son yıllarda insan varlığı ve bilgi yönetiminin iş planlamasında önemli bir yere sahip olduğu görülmeye başlanmış ve İnsan Kaynakları hak ettiği yeri alma yolunda ilerlemeler kaydetmiştir. İnsan Kaynakları bölümlerinden veri talebi artmıştır, bu veriler genelde işe alım süreciyle ilgili maliyet ve kazançlar üzerine olmaktadır. Bunun yanı sıra etkin proje takımları kurmak için, çalışanlar hakkında tutulan veriler de işe yaramaktadır. İnsan Kaynakları bölümünün amacı, motivasyonu ve performansı yüksek çalışanların yanı sıra çalışanların performansları ve becerilerine göre dağılımları üzerine analiz, izleme ve raporlama yapabilecek karar-destek mekanizmaları oluşturmaktır.
Bir işletmenin insan kaynağının sağlanması ve koordine edilmesine yönelik tüm faaliyetler, İnsan Kaynakları yönetimini oluşturur. Diğer bir deyişle İnsan Kaynakları yönetimi, bir organizasyona nitelikli personeli bulmak ve organizasyonda tutmak için yapılan faaliyetlerin toplamıdır.
Nitekim personel idaresinden personel yönetimine, oradan da İnsan Kaynakları yönetimine geçiş, böyle bir eğilimin sonucudur.

5

İnsan Kaynakları Bölümünün Yönettiği Fonksiyonlar
İşe Alma Süreci
Açık pozisyon için gerekli olan uygun niteliklere sahip başvuru formlarından kısa listeler oluşturulmak, adaylarla görüşmeler, testlerin, referans kontrolleri, kimin işe alınacağına kimin alınmayacağına karar vermek için kullanılan diğer araçlara kadar herşey İnsan Kaynaklarının sorumluluğundadır.
Rol ve İş Tanımları
İnsan Kaynakları rol ve iş tanımlarını belirlerler. Buna bağlı olarak da organizasyonun sürekli gelişimini takip eder ve bunun iş tanımları üzerindeki etkisini değerlendirirler. Rol ve iş tanımları pozisyonların sorumluluklarını, görevlerini, pay seviyelerini, kimin raporlandırılacağını ve kimin raporlandıracağını saptarlar. Ek sorumluluklara ve değişikliklere bağlı olarak rol ve iş tanımları zamanla değişebilirler. İnsan Kaynakları yönetimleri sessiz ilerleyen değişiklere karşı hazırlıklı olmalıdırlar. Bazı durumlarda bu değişiklikler ani olduğunda İnsan Kaynakları yönetimi için süreç çalışması ve rollerin gerekleri için yeni değerlendirmeler yapmak kaçınılmazdır.
Ücretlendirme
Şirket, pazarda rekabet edebilmek ve kendi içinde adaletli ücret dağılımı
sağlamak için çalışanlarına ne kadar maaş ödemeli? İşte bu noktada İnsan Kaynakları, şirketin maaş çizelgelerini ve sistemlerini geliştirirken pazar araştırmalarından, iş analizi tekniklerinden ve çalışanlarla yılın belirli dönemlerinde gerçekleştirilen performans görüşmelerinden faydalanır. Ücretlendirme konusunda objektif ve adil olabilmek için İnsan Kaynakları yönetimi iyi tanımlanmış İnsan Kaynakları yönetim prosedürlerine ve değerlendirme araçlarına ihtiyaç duyar.
Ek Kazançlar
İnsan Kaynakları, geliştirdiği ve yönettiği ek kazanç programlarıyla çalışanına, sağlık sigortasını, seyahat giderlerini, hastalık iznini, tatilleri, sakatlık sigortasını ve daha fazlasını garanti eder; onları yasal ek kazanç haklarının neler olduğu konusunda bilgilendirir.
Yasal Uygunluk
İnsan Kaynakları uzmanlarından, çalışma ve çalışan yasaları (maaş ve saat yasaları, toplu sözleşme, fırsat eşitliği, fark gözetme, cinsel taciz, sakatlıklar, tıbbi haklar, ek kazançlar vb.) konusunda uzman olmaları beklenir. İnsan Kaynakları uzmanları, organizasyon içerisinde alınan kararların ve gerçekleştirilen faaliyetlerin yasal sınırların içinde kabul edildiğini garanti altına almak için çalışanlar ve yöneticilerle ortaklaşa çalışırlar.

6

Performans Yönetimi
İnsan Kaynakları, çalışan performansını yönetmek ve değerlendirmek amacına odaklanan politikalar ve sistemler geliştirirler. İnsan Kaynaklarının gerçekleştirdiği sıkça rastlanılan bir faaliyet de daha önce belirlenmiş olan performans kriterlerine göre; çalışanların nasıl performans sergilediklerini saptamaktır. Bu saptama genellikle her altı ayda bir gerçekleştirilen, her iki tarafın da katılımının sağlandığı performans görüşmeleriyle yapılır. Performans görüşmeleri bir önceki görüşmede kararlaştırılmış olan tüm görev ve faaliyetleri kapsar ve bir sonraki dönemin hedeflerini saptar. Ayrıca görüşmede bulunan tarafların her ikisi de gelecek dönem için işverenin hedeflerini yerine getirmek üzere saptanan görev ve faaliyetleri kabul eder.
Beceri Boşluk Analizi (Skill Gap Analysis)
Bu terim genellikle çalışanın belirli bir becerideki mevcut düzeyi ile o rolün istenilen düzeyi arasındaki farkı tanımlamak için kullanılır. Çalışan ve yönetici bu analizin ardından aradaki farkı kapatmak için nelerin yapılabileceği konusunda anlaşırlar. İnsan Kaynakları yönetimi ise eğitim ve yönlendirme gibi gelişim süreciyle meşgul olur.
Çalışanların Gelişimi Planı
Çalışanların gelişimine yönelik kararların alındığı personel gelişim planı İnsan Kaynakları yönetiminin en önemli bileşenlerinden biridir. Personel gelişim planı çalışanlara, uzmanlıklarını artırmak için becerilerini geliştirmelerinde yardımcı olan bir plandır.
İş Güvenliği ve Sağlığı
İnsan Kaynakları yönetiminin kritik sorumluluklarından biri iş güvenliği ve sağlığıdır. Genellikle fabrikalar ve "manuel" iş yapan işletmeler için önemli olduğu varsayılan iş güvenliği ve sağlığı büro işleri için de çok büyük öneme sahiptir. Bugün ofis çalışanlarının çoğu stresle ilgili rahatsızlıklarla baş etmeye çalışıyorlar. İnsan Kaynakları yönetimleri bu gibi sorunların üstesinden iş güvenliği ve sağlığı uygulamalarıyla gelirler. Stresle nasıl baş edilebileceği ve iş ortamını nasıl daha sıcak hale getirilebileceği ile ilgili bilgilerin verildiği oturumlar düzenlemek yoluyla İnsan Kaynakları yönetimleri, çalışanların performanslarını sorunlarını çözmeye çalışırlar.
Eğitim Planları
Eğitim planları belirli beceri ve özelliklere ulaşabilmek için düzenlenen eğitim kurslarını ve gelişim basamaklarını tanımlamak üzere kullanılır. İnsan Kaynakları yönetimi eğitim planlarının büyük çoğunluğu hızlı bir şekilde sonuç alabilmek için kısa yollu gelişim süreçlerine sahiptirler.

__________________

SİSTAŞ’TA İNSAN KAYNAKLARI


SİSTAŞ’ta da birçok KOBİ’de olduğu gibi insan kaynakları departmanı mevcut değil.Bu departmanın yerini Personel ve İdari İşler Bölümü almış.
SİSTAŞ’ın 12’si idari personel olmak üzere toplam 56 çalışanı mevcut.Bu çalışanları üç grupta toplamak mümkün:

·Vasıfsız personel
·Nitelikli personel
·Yöneticiler

Her gruba uygulanan işe alma stratejileri de değişiyor.Vasıfsız personeller işe alınırken en az lise mezunu olmasına, iyi referanslar göstermesine ve iyi yerlerde çalışmış olmasına bakılıyor.Nitelikli personelin beş yıllık bir deneyimi olmasına, ilgili alanda diploması olmasına bakılıyor.Tornacı ve dövmecileri bu sınıfta gösterebiliriz.Yöneticilerin ise iyi bir üniversiteden mezun olmuş olması, referansları ve tecrübesi önem
Bir aile şirketi olan SİSTAŞ’ta kurumsallaşmaya doğru gidiliyor.Bu amaçla Camel ve Marlboro gibi büyük firmaların kullandığı karakter tahliliyle işe alma sistemi uygulanıyor.
QS9000 kalite sistemi kapsamında, 2002 yılı sonuna kadar alternatif personelin ve eksik personel miktar ve yeterliliklerinin yazılı olması hedefleniyor.bundan sonraki işe alımlarda da bu yeterlilikleri karşılayabilecek kişilerin işe alınması söz konusu olacak.

SİSTAŞ’TA EĞİTİM

SİSTAŞ, bir KOBİ’den beklenmeyecek bir şekilde eğitime önem veren bir kuruluş.Bu amaçla özel eğitim salonları mevcut.Bu salon ISO9002 belgesi kapsamında takdir görmüş.Dörder aylık eğitim programları düzenleniyor ve bu eğitimlere en attan en üste kadar tüm çalışanların bu eğitime katılımı sağlanıyor.2001 yılının ikinci dört aylık döneminde 2,29 kişi/sa.’lik bir eğitim oranı sağlanmış.Eğitimi genel anlamda iki grupta toplayabiliriz:


·İç Eğitim: Firmanın yöneticilerinin kendi astlarına verdiği eğitim.
·Dış Eğitim: Bir danışmanlık şirketi tarafından verilen eğitimlerdir.Yani
eğitim konusunda SİSTAŞ, zaman zaman outrsourcing hizmeti almaktadır.

Verilen eğitimler yılda iki kez değerlendirmeye alınıyor.Bu değerlendirmenin sağlıklı bir biçimde yapılabilmesi için tüm personelin eğitim sicil kartları var.Önceki ve sonraki 1saati geçen tüm eğitimler bu kartlarda izleniyor.SİSTAŞ’ta beş tür eğitim veriliyor:


1.Oryantaston: Firmaya yeni gelen kişilere verilen eğitim.İşletme bölümlerinin, yerleşim düzeninin ve yapısının tanıtılmasından oluşuyor.

8

2İş üstünde eğitim: Özellikle üretim bölümünde uygulanan eğitim türü.Üretim süreçleri ve tam olarak işin nasıl yapılacağı anlatılıyor.



3.Kalite bölümünde eğitim: Bu eğitim kapsamında organizasyon şeması, ISO9001, ISO9002, QS9000 gibi kalite sistemleri çalışanlara tanıtılıyor.Amacı ise kalite kavramının tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi.

4.Rotasyon: Bir personelin pozisyonunda değişiklik olduğunda, bu değişiklikten doğan eksikliklerin giderilmesine yönelik eğitim.

5.Yönetici eğitimi: Yöneticilerin eksik noktaları performans değerlendirmetablolarıyla değerlendiriliyor. Bu değerlendirme Haziran ve Aralık aylarında olmak üzere yılda iki kez yapılıyor.Tamamen eksiklikleri gidermeye yönelik bir çalışma,yerme yok.Sonuçlar genel müdüre sunuluyor.Talep doğarsa gerekli eğitim sağlanıyor.